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现今，“大众互联、万众虚拟”的资本盛行时代，我们必须清楚自身的条件与资源匹配度的坐标区间。多年服务企业观察下来，感触到很多企业家们忽视了自身产业结构、产业组织、产业布局的深度思考。进而在产业资本领域没有能够潜下心来重塑造，重构建自身产业结构与产业形态，以此难以形成自己真正的产业优势。 企业家明白，没有自身的产业优势如何去推动产业资本的并购战略？如何实施随后的战略管控到运营重组？我们看到新型互联网科技产业、金融行业跟传统工农业的巨大的收入差距，这是由于这些现代产业具有全新的产业特征而决定的。应当清楚不同行业领域里资本的收益是有极大差异的，因此，我们讲经济特征不同将导致产出与收益比的差距。  当然我们同等重视金融资本的力量，追求产业资本运营的裂变效应。纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。 大家看到，生产经营和资本运作是共同构成了企业的经营活动，是企业密不可分的两种经营行为，生产经营是为了把企业做强，资本运作可以把企业做大。从经济发展的逻辑来看， 应该说是先有产业资本，后有金融资本。金融资本是产业资本发展到一定阶段的产物，在开始阶段基本上是依附于产业资本的。而它真正独立于产业资本， 是在工业革命以后。不过， 也就从这个时候开始，金融资本开始与产业资本展开了博弈。 一个企业的功能定位无非就三种：一是产业经营的主体；二是资本运作的主体；三是产业经营和资本运作的兼营主体。把资本运作作为一种实现企业战略的手段和保障，结合企业的实际情况，紧紧围绕一方面为企业改制和企业产业结构调整服务；另一方面是为生产经营服务，依靠资本运作扩张生产经营、促进技术创新和发展、防范生产经营中的风险；再就是为企业的利润增长直接服务，通过资产和企业的买卖，直接获取利润。资本运作的目标还应集中在进一步调整产权、产业结构和为生产经营服务上，只有解决了企业发展体制和产业基础后，通过优质产业的牵引才可能有条件和能力去通过资产和企业的买卖，实现资本的有效增值。 重构企业战略视野与格局观 企业战略是商业模式构建的方向和路径，而资本运营是实现商业模式的重要途径之一。当然，全球化视野中宏观到区域经济环境里的产业分布、产业结构的格局观尤其重要。企业发展决不是孤立产业组织的商业行为。企业作为一个小系统必须融入在一个地区或一个国家大的发展系统之中。当外在环境的大系统处于不同发展阶段或不同发展定位时，内在环境的小系统也一定会有截然不同的发展阶段和发展定位。所以，公司战略一般都是依附于国家战略或区域战略的。脱离了国家和区域战略，单纯讨论企业战略就像无根之草、无源之水。必然缺少实际意义。脱离了资本运营就像无本之木。也必然缺少的实际价值。 产业资本与并购战略写真—— 资本运营是建立在资本充分流动的基础之上的，企业资本只有流动才能增值，资产闲置是资本最大的流失。企业并购是企业通过外延扩张的一种重要的手段，是转移公司所有权或控制权的方式实现企业资本扩张和业务发展的经营手段，是企业资本运营的重要方式。并购的实质是一个企业取得另一个企业的财产、经营权或股份，并使一个企业直接或间接对另一个企业发生支配性的影响。并购是企业利用自身的各种有利条件，比如品牌、市场、资金、管理、文化等优势，让存量资产变成增量资产，使呆滞的资本运动起来，实现资本的增值。并购的具体方式包括企业的合并、托管、兼并、收购、产权重组、产权交易、企业联合、企业拍卖、企业出售等具体方式。 我们可以看到并购方式多种多样，一是按被并购对象所在行业分类，为了提高规模效益和市场占有率而在同一类产品的产销部门之间发生的横向购并；为了业务的前向或后问的扩展而在生产或经营的各个相互衔接和密切联系的公司之间发生的纵向购并；为了经营多元化和市场份额而发生的横向与纵问相结合的混合购并。二是按并购的动因分类，通过扩大规模，减少生产成本和销售费用的规模型购并；通过购并提高市场占有率，扩大市场份额的功能型购并；通过并购实现多元化经营，减少风险的组合型购并；通过购并实现生产经营一体化，扩大整体利润的产业型购并；通过并购实现企业家的成就感的成就型购并。三是按并购双方意愿分类，通过协商并达成协议的手段取得并购意愿一致的善意型购并；通过非协商性的手段强行收购另一方的敌意型购并。 以往企业界一直重视生产经营，而忽视资本运营。重视增量投资，忽视存量资本。重视内部交易型战略规划与运用，而忽视外部交易型战略的联动实施，这些误区已经严重影响实体企业的持续发展，已然不能适应成熟市场发展的内在需求。 我们说，无论采取横向、纵向、混合哪种模式都应围绕着自身企业的主导产业来思考设计。这里强调的是产业联动牵引，战略的直觉很重要。如何走新型产业“并购战略”之路。我们回顾当年“德隆案例”从战略高度来分析。德隆通过研究发现汽车配件行业是中国具有优势的行业值得进入。单产品的汽车零配件的企业没有前途，要做的是一条完整的产业链和系统性整合集成。通过分析走内涵式管理打造自己完整产业链显然不行。研究决定只有通过外延式的优选扩张的“并购重组型战略”才有可能快速实现。盈利模式不能等候产品的利润来分红。而需要把战略价值和产业未来转化成当前的市值增长，以股权增值来启动资金的循环。需要国际国内两条腿走路，并购整合国外汽车配件产品的技术和管理。把国外的产能搬迁到国内来，提技术，上管理、降成本、占市场。这是一个典型的并购重组的快速扩张产业的成功案例。 中国目前正处于行业整合阶段，大型企业的跨境并购以成趋势，中国迎来万亿级并购市场。  投行思维与重构企业并购战略 今天中国的产业结构状况就如百年前的美国，当下乱中取胜的企业，一定是具有投行思维的企业。投行思维实现的结果就是商业模式的颠覆与重构。投行思维在于实现商业新逻辑，资源配置的能力，重点是价值的发现、创造、放大和优化。投行思维帮助我们从结构重组的微观角度入手，投身投资银行并购业务，归纳各种操作模式，把握人性冷暖，努力做到收放自如。进而切入企业结构重组；最终致力于提升企业和全社会资源的配置效率。 我们看到复星集团过去十余年间通过外延式的扩张，投资管控模式。用小的资本来控制大的资产，这是复星快速发展的最大的奥秘所在。复星最擅长的不是生产经营，而是资本运作。 培养企业的投行思维—— 推动资源投向最有配置效率（利润率）的地方。空间上，表现为引导资源依次流入最有效率的国家和地区、最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的项目、最有效率的个人。在要素整合、资源配置的价值管理实施竞争的当下，企业家必须培养起自己的投行思维！任何一个企业的商业运营模式，盈利能力、企业价值都是基于特定的产业结构。如果试图改变企业的盈利能力和提升企业价值，眼光不能局限在企业经营和内部管理上，局限在企业的购、研、产、销运营上。必须把眼光投放在企业深处的产业结构上，以此展开要素整合。将企业家的经营思维转向资本家的投资思维。 建立企业家的投行战略观—— 应用投行思维运作来解决企业目前的战略框架的再设置或重构建。首先，要从金融思维走向战略思维。其次，在产业战略统领下的并购战略和资本整合；然后，再应用自己的眼光和魄力去识别资本的机会和价值；进而思考资源如何驱动资本的增值；最后还要再从战略思维走回到金融思维。完成这样一个大循环，才是当下企业家的思想之道，践行之法。只有玩转资本才能玩转战略！才能最终创造经济效应，才能完成产业创新升级。 针对企业战略管理与运营，我们首先必须着眼于企业内在价值的重构及创造，只有打造内在价值的组织机制，才能使企业真正具有竞争力，保证其价值在资本市场的合理反映。离开企业内在价值创造，市值管理将劳而无功，甚至被带上危险航道。我们说，仅有内在价值还不够，还必须进行与资本市场的对接与良性互动。它包含了投资者关系、监管者关系、媒体关系、研究机构关系的系统沟通和反馈机制。 未来“赢者通吃”靠的应是现代科技，全球化格局、新兴产业资本、规模化和创新的商业模式的整体贯通来得以实现。回归产业，回归资本的本源来重构建，才是当下企业转型升级中真正的解决之道。 |
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