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前几天听了一则语音栏目，提到，未来企业需要在市场、行业、人才竞争等多个维度打破界限，才能获得新的市场机会，我想，财务管理同样如此吧。从华为孟总的履历可以看到，华为的财务管理团队从未停止破界的尝试，也始终走在管理变革的前沿，那么2016年的华为财务又做了些什么呢？我们再来看孟总的致辞，寻找蛛丝马迹。 财务的价值如何体现？去年年底，曾与一位朋友聊到这个问题，一开始其实是八卦心思。我们都认识的一位财务经理A，她所在部门组织架构调整，财务被拆分成核算部、资金部、税务部，她从原来的财务二把手，反倒成了最不被看重的。然后我们就聊到了财务的成绩要怎样才能被老板看到。资金管理和税务筹划显然更容易有直观的效果，省了多少税，办下来多少贷款，财务费用降低多少，一笔笔都是能算清楚的账。相反，核算的业绩就不那么好衡量，难道说做了多少张凭证？出了几张报表？终归是不那么拿得出手。于是我还跟朋友调侃：要不你向A推销下共享中心，让她玩一把。该裁员的裁员，该换新人的换新人，多好的绩效！ 当然，这只是调侃，具体实施并不容易。而孟总在致辞中的数据却是很有说服力的。 S代表处的项目财务 ...... 为项目降低350万美元的修路成本...... 他们拿出“降低峡谷10个站点的交付成本”的可行方案......他们为项目节省了十个月的油机费用38.8万美元...... 代表处的项目财务......框算合同整个履约周期内可能的外汇损失......一刻也不松懈地投入到回款跟踪上......有效地关闭了外汇风险敞口...... 华为在做的这些，就是让财务融入到了业务中去，用财务的手段，帮助业务实现业绩。什么是业务财务？我想这就是实打实的业务财务。 内控是什么？简单说就是流程和制度，是对组织权责的约定，是对业务边界的界定。是告诉组织中的每个人什么能做什么不能做。内控项目不好做，还往往是烫手山芋，因为它意味着打破原有关系重新定义业务。内控也可能会流于形式，咨询公司留下一系列完美的方案和文档，但并没能正式实施。糟糕的内控甚至可能带来阻止效率的降低，控制节点的增加会带来管理成本的增加。“内控价值要体现在经营结果改善上”这是华为对内控项目的目标定义，也只有做到这一点，内控才有实质价值。 当然，企业的内控项目不一定就是财务部做，也不是每个企业的管理都已经把内控纳入日常。但是，所有业务最后都会体现到财务，以财务为出发点，仍是可以有针对性地做一些流程改造项目。比如孟总提到的应收账款管理，比如财务的月末结算。财务是服务者的角色，以这种心态寻找业务反馈的痛点问题，单点突破，也是财务可以尝试去做的。 很喜欢孟总提到的词：润物细无声，这一点前不久另一位认识的财务总监也有说到，他说：变革通常不是一步到位的，更可能是潜移默化的影响，慢慢地达到最理想的状态。当财务一点点地与业务更融合，一点点地为业务带来绩效改善，内控也就不再是业务的洪水猛兽，内控的价值也就逐渐能有体现。 在形形色色的项目中，接触过形形色色的财务人。从个人角度，希望每个人都能在职场得到发展，但从组织效率的角度，需要优秀的成员，更新鲜的血液，为组织的持续提升和创新提供原动力。 华为的人力资源管理一直是被业界学习的，早期的员工持股政策，之后的高薪策略，再到现在的外包人才管理，始终在尝试新的方式激发员工的创造力。这一点体现在财务组织，是不惜成本获得高端人才，是打破界限发挥优秀人才的专业能力，是信任和尊重。 但是很多企业并不重视财务的人才培养，财务招人很容易，也就不愿意在培训人员上花大工夫，更重要的是，很多企业老板并不认为财务管理是必须品，有是为了符合规定，没有企业也不会因此倒闭。所以，很多企业财务基础岗人数众多，高级人才却整体欠缺。 曾经这句话非常流行：上ERP找死，不上ERP等死。如今，信息化的价值已经得到普遍认同。在技术日新月异的今天，财务管理仍需要保持对技术的敏锐。华为借助费用报销、自助支付系统，使核算变得高效，让更多的人解放出来走向前端走向业务。 工欲善其事，必先利其器。财务领域已经有大量被证实有效的解决方案，如果能够与企业匹配，不妨尝试去拥抱它们。未来，智能化、自动化、标准化势必会改变原有的财务记账模式，我想，未来只会越来越离不开信息化支撑。
（转自康愉子，ID：kayuzi） |
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来自： 至道从容 > 《20180124》
