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在市场经济下，往往不是企业决定自己要做什么事，是客户决定我们要做什么事，而客户的要求是通过需求表现出来的。因此，任何商业模式的起点都应该是从目标客户的需求开始。 这里需要做的是两件事： 第一，是精准地定位目标客户。 第二，是识别目标客户的核心需求。 一、精准定位目标客户做企业往往有个很大的误区。就是钻进自己的产品里面，而忽视了研究客户。所以我们经常看到的是企业谈起自己的产品来滔滔不绝，产品的优势呀、技术先进性呀、功能独特性呀、什么环保健康无污染呀等等。但一谈到客户，究竟谁会购买？为什么会购买？往往就会泛泛而谈、语焉不详。 其实我们谈的营销导向呀、客户导向呀、需求导向呀，其实是一件事，就是要把眼光从自己的产品身上转到客户身上。 对于不同的企业有不同的做法。 1、产品已经投放市场的企业。对于这类企业有利也有弊。弊端是你的市场已经启动，销售团队已经组建，营销推广费用已经砸进去啦，渠道也已经展开了，这时无论你是退，是转还是调，代价都很大。 有利的一面是你已经有种子客户啦。你不用再猜啦，可以有直接的顾客供你观察、研究。这个时候一定要把眼睛从产品上转到客户身上，一定要认真分析究竟是谁在买你的产品？他有什么特征？能不能给他归类？他为什么购买？他会不会持续购买？他的满意度如何？ 也就是一定要能清晰的把自己的客户描绘出来，这就是互联网企业说的客户画像。这样你才能判断你的产品是不是真的有市场。 如果真有市场，你要做的就是持续地改进自己的营销和渠道，逐步占领市场。 这里的关键是，假如你前期判断有误，根本无法形成有效的市场，这时你一定要理性，一定要有壮士断腕的决心，尽快调整改进或者止损退出。 2、产品原型已经出来的企业。对于这类企业一定要先做市场测试，千万不要急着大规模投放市场。 我跟同学曾经做过一个啤酒，现在我都认为这是一个很好的产品。但是当时，第一，这是个新品牌，市场没有认知。第二，它是一个创新型的酒，需要有个市场教育的过程。这样的产品，正确的策略应该是以点带面，先找到核心客户，再核心客户向大众市场渗透的。 但我们当时的策略是全渠道覆盖，我们雇搬家公司的车铺货，雇上百名传呼台的传呼小姐做促销。结果很快就把流动资金耗尽，最后以失败告终。 所以产品出来不要急着铺开，先开发样板市场，做新产品测试，确定市场判断准确后，再全面展开营销。 这里要注意的是，互联网企业有个封测的概念，如果你做的是实体产品千万不要乱用，你就用传统企业新产品测试的方法就很好。 因为互联网产品有特殊性，它有后台数据，所以它拉一些朋友，建个社群，让大家使用之后，它并不是要听这些人怎么讲的，怎么建议的，它是看后台数据的。点击率怎么样？打开频率是怎么样呀？单次使用时间有多长呀？哪些模块被点击的多呀？它实际上是要通过测试拿到改进产品的数据。 但实体产品你拉好友建个社群，然后希望大家给你提建议，你得到的一般是两种答案：一种人会顾你的面子，什么都说好，不错呀！挺好的！另一种人喜欢表现自己，挖空心思也得给你提几条建议，但多数不着边际。这两种意见都只会扰乱你的思路，而不会对你有实质的帮助。除非你是找了个会销高手，帮你卖产品，否则你是传统企业就按传统方式来。 3、还处于创意阶段，产品原型还没做出来。对于这类企业，打磨产品的同时，一定要把市场研究透。我跟很多创业者聊过，发现他们对自己瞄准的市场一无所知。 不知道市场规模有多大。不知道市场的增长率是多少。不知道市场是如何细分的。不知道市场的竞争格局如何。不知道每个细分领域的老大是谁。不知道市场现有者的核心能力和核心竞争力是什么。只知道牙尖嘴利，咬着自己的产品就是个好产品，技术领先，理念先进，但是这种自负往往是与市场背离的。 所以还处在产品原型阶段的企业，要做的是走进市场，去做市场现有者的访谈，去做目标顾客的访谈。一定要理性地去判断市场，不要按照自己的假设闷着头走。 二、精准的客户定位需要注意避免两种倾向第一要避免以己代客，用自己的主观意念代替对客户真实心理的洞察。这种误区其实非常常见，当你告诉企业它需要更深入地了解客户时，你常听到的回答是“我认为…”，“我觉得…”，我们最常做的是以己心度他心。这是造成我们定位偏差的主要原因。 但是你也不要轻易相信咨询公司帮你做的市调报告。比如在我们行业，我就从不相信顾问公司给我提供的，关于消费者的市调报告，哪怕它的问卷增加一倍，我也不相信。原因有三： 第一，你没办法保证他选择的样本跟你未来所设定的客户完全吻合，事实上顾问公司通常是，招几个大学生在街头随机拦几个人问一问。 第二，因为人类文化里含有合作的因子，所以通常被调查者，会猜度调查者的意图，然后顺着调查者的意图去填写问卷，而不是按照他自己的真实情况去填写的。 第三，客户通常知道他的需求，但不知道他要什么。这句话好像很难懂，但我打个比方你就清楚啦。在马车时代，客户知道他需要一个更舒适更安全的交通工具，但他不知道他要的是汽车。 所以要想真正了解自己的客户，一定是要决策人、操盘手亲自到市场上去访谈，去观察。 访谈时一定要跟团队提前做好沟通，因为我们中国人有个很大的毛病，我们主观意识太强，不但会用主观判断客户，还喜欢替客户代言。所谓三人行必有代言者，我自己就经常碰到，我本来是在访谈客户，结果我提十个问题，有八个都是自己人抢着替客户回答的。所以要跟团队交待好，我们是去访客户的，不是访自己的。 另外，观察非常重要，我们要跟客户保持距离，观察他如何逛街，如何购物，如何行动，如何交流。 第二个要避免贪心。我最怕碰见张口就是中国有多少人，每个人买我一件商品赚一块钱，我就能赚多少钱。 这类人其实脑子是糊涂的，根本没想明白要做谁的生意，赚谁的钱。 当年郑州第一家游乐园开业不久，在一次饭局碰到了他的管理团队，操盘的是一位漂亮的女士。当时，我们无意谈到了定位，谈到了客户细分，结果不知道哪里触动了那位女士，结果她非常的激动，“为什么要细分，我们这里适合上到80，下到3岁的人来玩，为什么要放弃顾客呢？” 后来我也没有了解他们到底经营的怎么样，但要是一直是这位操盘手，他肯定做不好，因为她天天想着让80岁老太太去坐过山车，让3岁小朋友去玩摩天轮，怎么能经营的好呢？ 在现代社会竞争激烈，基本没有什么商品是可以一网打尽、老少皆宜、男女通吃的，绝大部分商品都只能满足一个或几个细分市场的需求。 比如零售行业，像丹尼斯人民店做精品百货，它就得放弃一部分25岁以下的客层。北京华联抓得主力客层就是25岁左右的客层。而花园商厦因为面积小，定位要更精准，所以它瞄的是30岁以上的客层。 像我们购物中心，如果下面配超市，上面配影院，基本可以说是做全客层了，但是事实上，我们在做品牌规划时，会有意识的放弃大淑和贵妇，因为这块我们是竞争不过百货的，同时也跟我们的主流客层不符。 以上是在做客户定位时一定要避开的两大误区。 三、欲望和支付能力是支撑客户需求的关键。在说需求之前，我们一定要把概念搞准。 中国传统是一种“悟”的文化，大家追求秘籍绝招，往往都不屑于研究概念，但是我们在做战略规划、经营规划时，我们用的工具是逻辑思维，而逻辑的起点就是概念，如果你的概念不清，你的逻辑必然有问题。 我经常碰到企业在谈战略、谈经营时，用的却是日常生活中的概念。需求就是个典型。我们日常生活中的需求就是需要的意思。但是在市场营销中的意思是不一样的，在营销中的需求是由两个因子构成的，缺一不可。 第一是欲望，就是他想要拥有，这一层类似于我们生活中的用法。 第二，是支付能力，这个才是关键。就是他想要，但要能买得起才构成需求。 我们大家都喜欢LV的包包，但并不是每个人都能买得起，只有买得起的那部分人才构成LV的有效市场需求。 所以企业思考的重点不是有多少人想要你的产品，而是有多少人能买得起你的产品。 欲望来自需求的强度，因此我们又把需求分为刚需和非刚需。 购买力来自你的定价，而定价取决于你的成本。而成本是由你的核心能力决定的。 核心能力和成本是短期无法改变的，营销人员在短期所能影响的是需求的强度。 比如当年的脑白金一开始主打保健市场，但当时刚刚发生三株事件，整个保健品行业的信誉都受到了影响。所以他进入了一个非刚需市场，销售情况并不理想。 后来他改打送礼，进入礼品市场，中国人喜欢送礼，但是当年确实没有什么好送的。因此，脑白金就从一个非刚需市场进入了一个刚需市场，结果迅速获得成功。 所以营销人员的职责就是对需求进行管理。 当我们确定了自己的核心客户，明确了核心需求，就可以来研发、打磨自己的产品啦。 |
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