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首先，这些校长清晰地知道每个教师的优势，知道他能做什么，而不是他不能做什么。校长尊重每一个教师，让他们尽情地发挥自己的优势和特长，将最擅长的事情做好，进而使得作为一个整体的学校能力提升。试想，一个团队中都是积极向上、充满干劲的人，这个团队怎么会不向上呢！
第二，这些校长秉持“拒绝平庸，讲究琢磨”的理念，对学校中的每一个教师高标准，期待他们不是保持能量而是创造能量。校长鼓励教师打破经验的局限，不仅能按照惯例获取高的效率、好的结果，而且当惯例不够时要能够创新，比如说当学生不适应材料、不适合教学方法时能找出问题所在。试想，在学校里，每个教师乐意尝试，勇于进行探索性实践、研究性教学，之后又能积极寻求解释、反思教学、扩展专长、重建自己的知识，提高能力以应对新的挑战，那会是怎样的美好图景。
第三，这些校长对教师的赏识不是言语上的说教，而是真实的行动与任务驱动。校长用给任务、挑担子和带徒弟等积极的“关键事件”，“迫使”教师迅速地成长。从内容上说，这些事件是由简单到复杂逐渐递进的；从途径上来说，可以是由师傅、领导等布置到自己积极主动要求承担；从形式上来说，可以是由上展示课到发表论文、做项目等等。这些行动与任务的真实含义是：通过制度化建设和文化氛围的营造，来提高这些“积极的关键事件”发生的概率。
第四，这些校长会创造机会和条件，让教师从内心感受到一种满足。美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Hertzberg）曾提出“保健因素——激励因素理论”。他从“工作条件”和“工作自身”两方面研究，将影响员工对工作积极性的因素分为两类。他认为，“保健因素”是指与职工不满意情绪有关的因素，与工作环境和条件因素有关；激励因素是指与职工满意情绪有关的因素，主要与工作本身的特点和工作内容有关。若管理者有试图消除工作本身所带来不满意因素的行动，在一个组织内部可能拥有短暂的好的效果，但它们不能起到激励员工的作用。如果注重成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素时，员工的工作满意感会大大增加。
托尔斯泰说，幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。其根本原因在于，我们对幸福家庭是有共识的。同理，对于什么是我们向往的好学校，无论校长、教师，还是学生、家长，大家的认识也应该是一致的。与教师、学生以及家长共同创造和实现学校美好愿景，是每个校长肩负的使命。
第一，校长应尽可能将学校愿景化为每个教师的努力方向。一方面激励教师在正确的方向上投入最大的心力，鼓励他们达到最高的专业水准；另一方面把教师高水准的专业知识和能力当作实现学校愿景的手段，而不是将教师高水准本身当成学校的终极目标。
校长在引导学校每位成员为学校发展愿景做贡献的时候，应关注必须将所有人的贡献联结为一个整体，没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。事实上，如果学校不要求教师展现他们最大的本领，学校必然会士气低落；但过于强调个人专业水准，就又隐藏另一个危险，这就需要校长去“平衡”。
第二，校长要努力为教师创造一个“汲取他人智慧和力量”的空间。在这个空间里，让更多的教师有亮相的机会，变“公众角色的压力为动力”。因为不同的教师承担着不同的角色，所担负的责任也是不同的，比如教导主任、教研组长、资深教师、青年教师等，当被推到“前台”时，他们势必考虑如何在公众面前名副其实，这样的压力促使这些教师更加努力学习反思，长“真本事”。
在这个空间里，要让处于不同发展水平的教师获得不同类型的激励和支持，“让他人的肯定变成动力”。比如说，处于奉命办事阶段的见习教师，有被认可和接受的需求，经常性的积极反馈是支持的关键形式；处于有一定主见阶段的青年教师，仅有来自他人的评价也许是不够的，需要转变为个人评估加上相互评估；对于经验丰富的资深教师来说，往往不容易改变已有的观念，则要为他们提供“高水平的同行”，以便其在与同行观摩互动中，掂量自身的实力，明晰进步的方向。
第三，校长带领教师共同建立符合学校发展愿景的专业标准，鼓励和激发每位教师在各自的领域中有创新、有进步。这个专业标准不是外加的，是校长和教师一起把学校现有的、好的、有用的做法提炼成教学常规和制度化的过程。
从理念层面来说，是将教师在教学实践中所创造的知识和经验视为学校发展最重要的资源。校长要最大限度地调用这些教师个人已经拥有、但不被觉察甚至被忽视的知识和经验，使之最大程度地发挥作用，成为提高学校教学质量的关键。从实践层面来说，是及时获取存在于教师个体及群体内部的以信息、数据、文档等形式呈现的知识，对与之相关的活动进行充分的管理和支持，鼓励知识创新，凝聚成实践智慧。
当然，标准应该是持续发展的，这是校长“拒绝平庸”、带领教师不断追求和向前的过程。这个过程可能是创造一种环境，更是校长带领全体教师为实现学校愿景而进行的一种探索性实践。
第四，要有制度的规约。标准一旦形成，校长及每个教职员工都必须共同遵守，标准的执行需要制度或机制引导。建立制度的目的是约束和规范教师个人和教师群体的行为，使学校内各项工作和措施能够达致预期的效果。但制度不能只是向教师提要求，片面强调教师的义务和责任，而忽略其权利与义务间的均衡。校长应该更多地考虑如何让教师在行使权利时，自觉地履行义务和承担责任。所以，当要求老师履行某些义务时，应先赋予他们相应的权利。
制度有本体性制度和关联性制度，它们之间要有足够的“关联性”。关联性制度是通过保障和支撑本体性制度落实的，是本体性制度的条件、支持和保障。实践中，我们发现一些地区和学校出台了很多制度，很充分很详尽，但却束之高阁。仔细分析原因，发现这些制度中缺乏关联性制度的支撑，结果才使得执行、评估、奖惩都落空。
总之，校长要和教师共同创造学校的愿景，这绝非只是口号，而是要落实在学校教育教学的日常工作中。（
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