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在笔者12年管理咨询生涯中，超过一半的企业咨询项目与组织有关。企业之所以找咨询公司做这方面咨询，一定是在这些方面遇到了较大的问题。常见的状况是：部门职责不清，互相推诿扯皮，互相掣肘，工作效率低下等等。所有这些问题的直接起源自然是与企业组织有关。 我们可以想想为什么会有组织？在人类早期社会，没有国家的概念，也没有军队，连“村”的概念也没有。那时是氏族社会，人类为了生存，群居在一起。随着发展，开始有了一些分工。比如男人一起出去打猎，女人在部落里看孩子，做饭和简单的“衣服”。部落总得有人管事，就请德高望重的长老来主持。社会再发展时，随着部落的增大，可能会与另外的部落发生争斗，因此有了战争，打仗有了俘虏就有了奴隶。进入奴隶社会后，慢慢形成了“国”的概念，其实那时的“国”也就是一个地区而已。随着“国土”的扩张，很多部落集合在一起，原来一个“长老”就管不了了。就要有“国王”，有一些“大臣”，分管军队、不同部落等。这时，最初的“组织“就形成了。可见组织的起源是人类社会发展的必然产物。有人、有社会分工，就会产生“组织”。无论这个组织是“国”，还是“军队”，或是“工厂”。到了封建社会和资本主义社会，“组织”的划分越来越细，越来越完善。细到一个企业，甚至是一个家庭。既然形成了“组织”，与“组织”有关的理论也应运而生。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉、职能冗余、职能缺失、职能割裂、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。比如一个企业一般要有研发、销售、生产、售后等职能。 2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。比如一个企业一般要有董事长、总经理、副总经理、部门经理、主管、员工等若干层次。 3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。比如公司一级可能包括总裁办、人力资源部、财务部、市场部、技术部、生产部等等；二级部门可能包括分公司、生产车间（若干）、售后服务部（若干）等等。 4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。比如公司级管理者与部门级管理者之间职责与权力，以及他们之间等汇报关系等等。 组织结构主要有几种体制——直线职能制、事业部制、矩阵制 直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的， 任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而 献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先 天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。 除了上述三种组织形式，组织形式的发展还有一些新趋势。 企业组织结构发展呈现出新的趋势，其特点是： 1、重心两极化； 2、外形扁平化； 3、运作柔性化； 4、结构动态化。 团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现，具体来说，具有这些特点的新型组织结构形态有： 第一，横向型组织。横向型的组织结构，弱化了纵向的层级，打破刻板的部门边界，注重横向的合作与协调。其特点是： 1、组织结构是围绕工作流程而不是围绕部门职能建立起来的，传统的部门界限被打破； 2、减少了纵向的组织层级，使组织 结构扁平化； 3、管理者更多的是授权给较低层次的员工，重视运用自我管理的团队形式； 4、体现顾客和市场导向，围绕顾客和市场的需求，组织工作流程，建立相应的横向联系。 第二，无边界组织。这种组织结构寻求的是削减命令链，成员的等级秩序降到最低点，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。无边界的概念，是指打破企业内部和外部边界：打破企业内部边界，主要是在企业内部形成多功能团队，代替传统上割裂开来的职能部门；打破企业外部边界，则是与外部的供应商、客户包括竞争对手进行战略合作，建立合作联盟。 第三，组织的网络化和虚拟化。无边界组织和虚拟组织是组织网络化和虚拟化的具体形式，组织的虚拟化，既可以是虚拟经营，也可以是虚拟的办公空间。目前很多互联网企业大多采用这种模式。 这些就是关于组织的一些基本概念与方法。企业组织看似很复杂，可万变不离其宗。我们还是可以从“组织为什么”来梳理。前面说了：有人，有社会分工，就会有组织。首先组织躲不过去，必须存在。可是一有组织，就有了矛盾。就像《集团企业为什么容易失控》一文所说，企业管控有一对矛盾——效率与控制。想要效率，就要减少控制；不控制就乱，一控制效率就打折扣。“组织”也有这种意思：企业必须有组织，有了组织又有很多烦恼，部门之间开始扯皮。怎么办？还是先回到“组织”的指导思想。你的企业战略是什么？企业处于什么阶段？这些对组织的需求都不同。初创企业肯定是直线职能制，部门简化，清晰明了，讲究效率；企业在成长期或者转型期，一个老板管不来了，必然要适度分权，要把不同业务分别以某种相对独立的组织形式来运作；企业转型期新业务也要以独立都部门运作，这就需要“事业部制”。企业再发展大了，业务愈加复杂，业务呈现多元化趋势。一方面并行的多元化业务要横向管理，另一方面在专业上需要纵向管理。此时“矩阵式管理”呼之欲出。这种组织管理对企业管理水平要求极高，从指挥权上，各业务都有直线的命令链。而各专业部门又对各业务单元有虚线管理权。这对习惯听命于一个领导的部门管理者和员工来说有相当大的考验。这是一种集权与分权有机结合的组织形态。对部门管理者和员工要求有极高的个人素质。所以，采用何种组织形式，一定要依据企业的发展战略与发展阶段，找到最适合的形式才是最好的。比如，互联网企业就必须打破原有的各种组织形式，可能网状组织形式是最佳的。此时，各部门之间没有隶属关系与指挥关系，完全服从于工作目标的需要。大家都能以企业目标为准，自觉地、主动地、协同地完成各自的工作，还要配合兄弟部门做好工作。这才是企业所要的。 “组织为什么”清楚了，一切服从于企业战略，找到最佳的组织形式与相应的方法。“组织是什么”与“组织怎么做”就比较容易了。在此只强调一点：组织管理是有理论有方法的，但也不能被方法限制死了。制度是死的，人是活的。比如应对“部门之间相互推诿”“相互扯皮”的状况，在做必要的管理动作后仍然无效的，还有很多办法可以解决问题。最直接有效的做法就是部门重组。哪两个部门扯皮最严重，就直接合并到一起，就不会再扯皮！有些人认为一些“关键”部门永远不会动。没有那回事！部门存在的价值在于“为其他相关部门提供价值”。如果不明白这个道理，这个部门再“关键”也没有价值，都可以被取代。其他“如何做”的事有很多管理书都在讲，不多赘述。无非是根据企业战略都需要，厘清应该设立什么部门，部门职责是什么，负责人汇报关系？部门之间的管理与配合关系；岗位如何设立？岗位职责是什么？岗位的汇报关系等。这些东西一方面要梳理得清晰，另一方面也不能太机械地“死守”。我们知道，部门与岗位职责定得再清，也不可能万无一失。何况实际工作中市场千变万化，企业业务也将随之变化。所以，对待组织管理，并不是死抱着“条条框框”，死磕那些“职责”。而更多地要靠员工对企业文化的认同，在共同价值观的指导下，发挥主观能动性，积极、灵活地履行职责。只有这样，才能使企业顺利地发展下去。 |
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