导读绩效管理是一个科学严谨的系统，很多企业老板、HR小白对绩效知其一而不知其二，稀里糊涂的进行设计，往往会走偏方向。 绩效管理导入不理想，主要存在哪些问题？昨天，讨论了企业想要做好绩效管理，首先就要认清什么是绩效管理、别掉进误区。今天，我们用上下两篇文章来讨论一下，导入绩效管理过程中，绩效评价环节容易出现的16个问题：
很多人为了做绩效管理而做绩效管理，并没有上升到与企业目标相结合的统一高度来，更没有与员工挂钩、为员工制定发展目标、改进员工当前状况。仅停留于绩效评估的层面上，做的是“秋后算账”的工作（一个绩效周期下来，对员工进行绩效评价、衡量，根据考核结果进行相对应的奖惩）。这种绩效考核的方式，必定会以失败而告终。
绩效考核方案设计不合理，通常表现： 1）在考核的目的、方向不明确。员工不知道做了这些之后，会有哪些好的改变。 2）考核的标准描述过于抽象、笼统，并不能清晰明了的反映出该项指标具体要做什么、有哪些操作规定。 3）考核内容、指标设定以及权重设置等方面并无关联性。 4）同一部门，不同岗位的考核内容、标准并不相挂钩、做不到很好的联动统一，从而导致各自为政，目标不一致。
大部分企业制定完一套方案之后，就马上推行。并没有做中间的宣导、与员工沟通的步骤。导致了员工对做绩效方案的不理解，不明白为什么而做，慢慢的也会产生各种各样的负面想法。从而，有了抵触、不配合、甚至谩骂管理者、设计者。
由于很多管理者本身对绩效的认识存在了偏差，再加上人情社会主义，在评定过程中往往出现了主观意识为主的现象。慢慢的，绩效评价就成为了一个过场性的东西，并没有带来过多的实际性的作用。
在审核考核信息的时候，由于大多数的上下级关系，存在深厚的感情，以及管理者本身事情繁多，无暇顾及绩效，往往会草率了事，听信一言之词就进行了评定。
由于考核标准的不明确、模棱两可。管理者在评定下属的时候，往往会造成主观、偏私的行为产生。反之，也有些管理者对员工不满时，也会体现在评价上。不管怎样，两者并不能让管理者保持中立看待问题，无疑是给管理者埋下了一个坑，让其往下跳。
绩效管理的方法非常多，有量表评价法、关键事件法、目标管理评价法、混合标准量表法、平衡分卡法等等。每种方法各有利弊，有的用来衡量员工整理素质情况、有的用来做晋升标准、有的用来做奖励分配，目标不同，选用的方法也不同。 很多企业认为，绩效管理能治百病。其实，企业管理是一个复杂的生态系统，我们应该理性对待，合理的选择组合式的模式方法，方能达到最佳效果。
80%想做绩效管理的企业，都是在网上直接找来模板生搬硬套上去的。并没有经过思考、过滤、融合成为企业真正所需。没有结合企业当前的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、企业文化等因素进行深入的研究。最终导致绩效指标空洞无效，并没有直指企业核心问题进行设计，导致考核结果没有达到企业预期所想，难以获得员工认同、老板满意的结果。 （上篇完） 明天，我们继续分析绩效评价环节容易出现的另外8个问题 欢迎留言写出您最想学习的内容，根据统计，将发表相关的原创文章，感谢各位的支持。如需了解更多薪酬、绩效、股权、合伙人方面的知识，欢迎持续关注。 如需了解更多，欢迎加微信：13697743227 【答疑互动】 文/原创：李太林 编辑整理：吴志伟 微信号交流：13697743227 |
|
|
