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管理人员一提到绩效管理这项工作，总是习惯性地用“绩效考核”这个词来代替，大家在一起交流的时候，都是说，你们公司有没有做绩效考核呀？你们的绩效考核做的怎么样呀？哎呀，打分好头痛呀！ 人力资源部总烦人，搞得我每个月都要填一堆的表格，等等，这样一些话题。而员工听到绩效管理大多都会抱怨，“啊，又要考我呀”，“唉，又想扣我钱呀”......一开始就是一个对抗的心理。 实际上，绝大部分的管理人员和员工，对绩效管理的认识都是片面的，甚至是错误的，而由此导致的绩效管理结果，也是不好的，这几乎也是当下普遍的一个现象。所以，社会上经常有这样的观点：绩效管理是西方的泊来品，不适合中国国情，绩效管理是没有用的。 一个在国外应用的非常好的工具，为什么在国内应用的效果这么差呢？到底是绩效管理这个工具本身有问题，还是我们在应用它时出了问题呢？从我们的企业咨询和诊断实践来看，这主要是我们企业，在应用绩效管理时出了偏差。
绩效管理的初衷和出发点，都是在于帮助员工和组织的绩效改善，而不是对员工或组织的绩效评价。我们是希望通过绩效管理，提升员工的潜能和绩效，绩效评价只不过是水到渠成的事。但很多企业实行绩效管理的初衷，是因为不知道，如何公平地给员工发放工资和奖金。当我们通过考核获得了绩效数据，发放工资和奖金的时候就有据可依了。由于出发点发生偏差，考核者与被考核者的眼睛，都盯着最后的考评分数，盯住背后的工资奖金。考核者与被考核者就容易，为目标定高了还是低了，分数扣多了还是给少了，等等，斤斤计较，为如何与其它部门和岗位取得平衡，而费劲脑筋，精力都消耗在评分上，而不是分析改善原因，找到改善措施上。 我们要明白，绩效管理不是跟别人比，而是跟自已比，是通过不断给自己设定目标，不断实施和检讨改进措施，从而让员工的能力不断提高，绩效不断提升。他的关键点，不在于定多高的目标，而是在于，在现有的绩效基础上，不断提升目标。我们不要期望一次到位，一开始就定很高的目标，那样是会吓到员工的。不要害怕目标不高，只要目标是在不断提升的，小步快跑也会是最好的方式。
绩效管理包括绩效目标的制定、绩效的实施与过程辅导、绩效的反馈与评价、还有绩效结果的应用，这四个环节的PDCA循环。从过程上看，绩效考核只是绩效管理的一个环节，而不是全部。在整个绩效管理的过程中，一般大家会比较关注，绩效目标的制订，以及绩效考核评价这些环节，往往忽略最重要的环节，绩效过程辅导。做绩效管理，不是简单地设定一个目标，然后就等着，到月底评估员工的目标，就算完成任务了。管理人员要花大量的时间进行过程管控，关注员工的绩效实施过程，发现偏差，及时指导纠正。管理人员的职责，不是在最后考评员工，而是在过程中，通过方法、态度和技能的指导，帮助员工达成绩效，而不是秋后算帐，看员工笑话。 所以，绩效管理不等于绩效考核，绩效管理的目的是持续改善，绩效管理的重点是绩效辅导而不是评价。 |
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