绩效诊断——提升绩效管理的基础
现在的社会是一个言论自由的社会。而各种八卦（评价或看法）也一直在社会的各个角落不断诞生、湮灭。就如老百姓私下评价父母官大人，这件事做得合民心，那件事整得好。
在企业，实施绩效管理，对各部门、员工进行绩效考核后，也同样要对绩效管理的实施、绩效考核的进行等工作进行诊断及评价。
这是对企业的绩效管理是否只是走过场，是否只是一个对大家进行奖惩的凭借工具，进行评估绩效管理的实施作用的必要工作。
通过对绩效管理工作的整体诊断及评价，能够告诉企业是否需要坚持进行绩效考核或坚持按这种方式进行绩效考核的凭据。
一、绩效实施常犯问题
在接触绩效考核不久的企业中，特别是中小企业，对于绩效管理总是要加入自己主观的理解来进行绩效实施。同时在听过两堂绩效管理课后，总是冲动的神话绩效管理，以为“一考绩效治百病，二搞管理解百问”。常常将绩效管理搞成了四不象。
殊不知这只绩效管理也只是企业管理各种工具中的一种。从而在施行绩效管理中，往往由于主观而犯下各种问题。
l 绩效考核常追求大而全，没有重点，考等于无。
l 考核的都是中低层，高层只负责考核，结果往往与他们无关。
l 重考核，轻管理，图结果，无跟踪，更谈不上改善与维护。
l 目标制定没有基础，找不到指标，定的是天书，咋跳都无法完成；有的又成了地书，全挑最低标准。让达成目标来变笑谈，低的成负分，高的达几百。
l 绩效考核变成自我考核，还有理说我又不懂，你们自己更清楚。不知道自己服务的对象是谁。应该由谁来实施考核。
l 考核求和谐，各部门互相沟通考核过程你好我好大家好。吃大锅饭其乐融融。
l 绩效考核就是为了管理赶时髦，跟形势，增加管理项目，其实不懂使用，与个人利益挂钩匹配不合理，不是太高，就是太低。让绩效考核使用不下去或毫无意义。对效能提升反而是阻碍作用！
l 考核实施任性无规划，频率太高或时间跨度太长，对目标的实现过程无认识，啥时候都在考核。
基于这样的绩效考核，就有必要对绩效考核进行诊断及评价，看是否需要改善。（我们一般认为就是绩效管理了，本质绩效考核与绩效管理是有区别的，也就是概念的狭义与广义之分）。
二、绩效诊断评价两个作用
绩效管理是一个不断制订计划、执行、检查、整改的PDCA循环过程，体现在所有的绩效管理环节。包括绩效管理目的、绩效指标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效检查改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。最终实现个人效能与组织绩效共同提高的目的。
而绩效诊断及评价实则属于绩效实施中的一个环节，是为了更好的让绩效考核管理更能实现个人效能与组织绩效提高的目的。是对阶段性绩效管理工作的一个总结和提高的过程。如图所示。
绩效管理循环
而绩效诊断及评价只是绩效管理循环中一环，在此环节中进行诊断及评价有两个作用：
一是让我们的绩效管理技术更加成熟。确认目前的绩效考核管理是否起到应有作用或是否匹配企业发展阶段。
二是针对对绩效考核结果进行诊断及评价，要让考核结果更好运用依照诊断及评价情况进行更好的设计，以期产生更好的组织激励效果。
这其实是一个通过现象看本质的过程。即通过我们在绩效考核管理的过程中通过对实施环节中的绩效组织、考核工具、指标与标准的匹配度、员工的绩效状态、考核果是否客观等数据的收集分析，来诊断及评价我们在绩效考核管理中所涉及的组织、资源、人员、结果、使用等是否达到价值最大化。
绩效诊断及评价将最终作用到人身上：是为更合理调配使用人力资源，衡量各岗位人员胜任度，并有针对进行合理提升。最后通过人员效能提升，促使组织绩效提升。
三、绩效诊断及评价工作开展
凡是工作一定要有所目的，而绩效诊断及评价工作的开展，必须围绕上述两个目的进行开展。即通过绩效诊断及评价要让绩效管理技术更成熟，让绩效结果运用得更好，最终产生良好的组织激励效果。
绩效诊断及评价可以从两个方面进行。如图所示。
从两个方面进行绩效诊断及评价
第一、对在组织绩效考核实施中的各环节工作进行诊断及评价。
绩效考核是否只是流于形势。这个通过实际效果即个人交通与组织绩效来看。一般我们对指标设定一个目标下限，低于下限就一致否决。
绩效考核体系的制定是否完善，流程是否健全。可以从绩效管理的基础是否扎实。一般包含部门职责、岗位职责、工作流程、业务流程是否健全和完备。绩效考核推进是否正常。是否明确了组织机构，运转是否正常，在实施过程是否有具体的推进计划和方改进调整案？而改进方案是否纳入绩效管理过程？
绩效考核有效性可以这样考虑诊断及评价。
l 指标制订是否正确。是否与经营目标相关联、指标是否是关键事项；
l 绩效实施过程管理。有无跟进？有无分析？有无解决措施？对这些跟进过程有没有记录？有没有对改进效果的评估？
l 指标考核与测算是否合适。所采用的指标与核算方法是否符合岗位特点？结果是不是能够准确反应员工的业绩表现？考核的导向是否正确？是不是能够通过考核引导员式为公司经营目标的实现和业务活动的开展服务？
l 考核结果的使用。是形式还是真的应用在了员工的业务培训、薪酬激励、职业发展等方面？
考核工具是否符合企业发展。工具的使用是否企业发展阶段与公司上下员工的素质水平，对绩效考核的理解与认同程度等是否匹配？一般情况需要从外部聘请专业人员进行培训后才能有效认知。要集中、统一培训，准确掌握考核方法和尺度。
第二、对员工个人的绩效进行诊断及评价。
有效的绩效考核总要落实在员工本身。其主角是员工，我们要在绩效考核中要实现对员工的技能、绩效的提升，导致个人综合素质的提升。从而指导员工规划未来发展方向。
l 一是诊断及评价员工。针对员工过去的绩效表现做出具体的诊断及评价决定。并针对诊断及评价结果是否应给予适当的奖酬例如调薪或是职务的升迁等；
l 二是指导员工。对员工未来的发展提供必要的协助与谘询。例如有哪些地方需要改进的、是否有专长没有完全发挥、员工未来在组织内的生涯发展该如何进行。
l 三是建立向上诊断及评价。达成双向的沟通，是否需要主管做什么让你更容易完成工作？从员工的角度了解领导与员工之间的互动情形。藉这个机会为自己与员工之间的关系进行一次总体检。
l 四是考量员工达成目标的措施是否得当。帮助员工达成绩效，并在过程管理中，围绕目标达成上考量员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动是否恰当。
四、诊断及评价中应注意问题
在对绩效管理进行诊断及评价中（主要是个人绩效诊断及评价），受某些因素影响，容易产生个人主观诊断及评价，如同情心、同理心等。为此在进行绩效诊断及评价中，我们一定要提前告诉自己要注意以下问题。如图所示。
绩效诊断及评价应注意问题
l 光环效应：单凭员工在某方面表现优异就认定他在所有方面都表现不错；
l 比较偏见：进行诊断及评价时常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏；或是在与员工的讨论过程中提及某某人有不错的表现希望员工也能达到相同的标准；
l 仁慈偏见：鉴于员工有困难或客观理由等，尽管员工的表现并不怎么好但是你还是给予不错的诊断及评价，称赞员工的表现。
这是我们让诊断及评价能客观体现绩效工作与绩效考核的结果的前提。只有客观的诊断及评价才能真正找到绩效管理中所出现问题，并帮助员工提升个人绩效与个人综合素质。
总之，认真进行绩效诊断及评价有利于绩效管理的完善，有助于真正实现企业效益的增长，实现员工绩效的提高与个人综合素质的提升。在绩效管理中，也是不可缺少的一环。
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