[转载]车间如何做好维修管理

一、要始终贯彻事前预防重于事后维修的思想

    新的一轮TPM推进已经1年零8个月了，这个阶段中，至少我们明白了一个道理，那就是预防比救火重要。各车间维修管理，应始终坚持以预防故障为主，事前重于事后的理念，把维修工作重点精力放到预防性作业上来。

    维修作业与工序作业不同，它有长期性、持续性、复杂性的特点。如果没有持续的坚持，就不会有成效。

    正因为如此，要做好维修管理，必须做到“三个有”：

    1、有目标：设备能力的维持和改善，是个循序渐进的过程，因此各阶段都要有目标。

这个目标传统上只围绕设备可动率展开。目前，我们逐步引导由可动率单一目标过渡到可动率、成本和人员能力三个目标。这样可以更好地指导维修管理的方向，反映公司和工厂发展中的需求。我们推荐这三个指标逐步作为对工厂（车间）考核的公司级一级指标。

我们可以围绕这三个指标进行指标链分解，生成二级指标，如围绕可动率的检修计划执行率、故障措施整改率、设备完好率、点检执行率等。这些指标按照我们目前的想法，是封闭在车间内部，由车间直接考核工段和班组。

日本人经常讲“零目标”，比如零缺陷、零故障、零浪费，我们的目标中，敢不敢挑战这些“零”呢？

2、有计划：正是由于维修管理需要持续性的坚持，所以才要有计划。

要督促维修工段围绕目标制定计划，把二级指标落实到计划中，并公示出来。目前最大的问题，就是很多工段没有一个明确的计划，工作跟着生产走，跟着故障走。

我们应该有长期、中期目标和计划，并根据这些计划分解为短期可执行计划。

3、有标准：标准化可谓是做好维修工作的一个诀窍，所以这样说，是因为维修的复杂性决定的。

“复杂的事情简单化，简单化的事情标准化，标准化的事情持续化。”这是来自丰田体系的一句名言。维修看着复杂，但只要我们坚持做好标准化，就会把它做简单，做持久。

维修的标准有什么？这些标准就是作业要领书、设备管理基准书、点检基准、保养基准、操作规程、润滑图表等这些我们通常所说的“机台文件”。各车间一定要从日常故障、维修作业中去不断积累和完善这些标准，并结合这些标准去培训人员，才能在沉淀中，不断把工作做得越来越好。

二、维修具体应该做什么？

这个问题，大家或许都会说我们做了这么多年，维修该干什么怎么会不知道？其实不然，现在我们所做好的，应该只是冰山一角。

从故障形成机制来讲，我们要做的工作无非一是在故障前，一是在故障后。

而故障前，又要按照两种情况来对待：

针对强制劣化：我们知道，强制劣化是指设备使用、保养不当造成的劣化。比如违章操作、润滑不良、灰尘、水气等环境因素造成的设备早期磨损，这些“强制劣化”的因素，都是可以预防的。目前我们的对策就是针对微缺陷的操作工人自主保全，和针对复杂缺陷的维修工的专业点检。

针对自然劣化：自然劣化取决于零部件的质量和寿命，属于自然磨损，是无法避免的，但可以通过定期定量保全来提前采取对策。

故障后，我们要做的也同样有两个方向：

恢复：在最短时间内处理故障，恢复生产。同时，研究如何快速修复同类故障，通过作业要领书和培训来展开。

防止复发：就是研究对策，防止同样的故障再次发生。

目前我们的大多数工作都围绕故障后展开，而且也做不到位。故障前预防的架子是都有了，但形式化的东西太多，更多是为了检查和贯标。

下面的图形比较完整地表达了维修到底该干什么，我们看看自己的车间到底开展了多少？

    图1：维修都要有哪些作业？

    维修日常作业，无非要做好这样几件事：

1、故障维修及管理

发生故障后，要沿着两个方向来管理故障：

方向1：修好故障：

首先是尽快恢复，这个过程需要“高手”，也正是太多的故障培养了许多真正的“高手”。但这些“高手”的背后，是公司背负的损失。

能不能把大家都培养成高手？这就要坐下来，针对发生过的，修理时间长的故障，研究快速修复的方法。然后编制出《故障维修作业要领书》，再通过单点课（OPL）培训教给所有维修工。

有一个指标叫“平均故障恢复时间”，就是来源于此。

方向2：防止复发：

我们提出过所谓防止故障再发的“四要素”，就是：

1）                    真因分析：通过《故障分析报告》、分析会等形式，找到故障发生的真因，特别针对零部件的重大故障，一定要做“失效模式分析”。

2）                    缺陷改善：故障复发一定来源于缺陷，如果没有缺陷就不会复发。因此，故障分析找到真因后，一定要针对缺陷通过针对性修理计划组织改善。

3）                    横向展开：我们也叫“他机点检”。就是针对同类设备或结构，反思是否有相同的缺陷，如果有，就要一并处理和改善。

4）                    标准化：防止故障的真正最可靠的措施，就是把处理已发故障的对策标准化。如发现缺陷，可以通知专业科做标准化来在未来采购中防止缺陷；我们还可以修改点检基准、设备管理基准书、定期定量保全计划、作业要领书等来控制和减少故障的发生。

这4个要素，比较精准地描述了防止故障再发生的方法。

一工厂涂装车间在这方面有许多积累，在故障管理和控制方面有自己的特色和经验，他们的“零停台活动”小组和“八步工作法”值得大家借鉴。

2、预防性作业

    按照前面的故障形成机制，我们规划和布置了如下预防性维修作业，编制了指导性流程和表单。

1）           针对强制劣化的日常点检

为什么要做点检？其实就是要通过维修人员的日常巡回检查，来动态发现设备缺陷，掌握设备运行状态。为此，我们要求针对所有设备编制《设备点检基准卡》，维修工根据《基准卡》来检查设备，并做记录。

点检不只是检查，还包括对发现的问题，能当时处理的要立即处理，不能立即处理的，编制到节假日针对性修理计划里来实施。

现在的问题是，我们许多维修工的点检，只是拿着笔在记录上去画圈。我们反复强调维修工一定要佩带工具，试问，如果连工具都不带，如何开展设备检查？如何及时处理缺陷和不良？又如何能防止故障发生？如果把点检做成画圈，不如不做。建议车间不妨检查一下，我们车间是不是有“画圈点检”，有多少人真正地在认真点检？

我们推荐过车间要做好“三级确认”，班长每天、工段每周、主任不定期确认，才能真正保证点检做到实处。

2）           针对自然劣化的年度预防维修计划（定期定量保全）

从2011年开始，我们废除了传统苏联式的年度计划。原因是苏联式的计划没有针对具体设备的作业标准，表单太多，缺乏针对性，及工时定额不再适应现在设备复杂性大幅度提高的实际情况。

去年四季度，我们布置了师承丰田体系的定期定量保全，并以此代替传统的年度计划。

为什么要做定期定量保全计划？个别车间因不理解而未开展，其实，这是我们目前唯一对应设备自然劣化的预防性对策。如果不做，就会发生重大的突发故障，并影响产品质量。

我们的定期定量保全，推荐大家做定期紧固（如夹具、定位）、定期润滑（换油、注油）、定期调整（如吊具、滑撬）、定期检查（把握不了更换周期或没必要定期更换的点）、定期更换（轴承、皮带、接头、夹紧块、接触器等周期规律明显的易损件）、定期备份（程序、数据）、定期检测（如导轨、链条）、定期校准（如传感器）等。大家看看，这些如果不做，积累下来，是不是会诱发重大故障，是不是会影响产品质量？

希望至今还没有开展的车间，尽快把这项工作开展起来。二工厂涂装车间在这方面投入了许多的精力，尽管维修人员不大理解，但车间还是强力进行了推动。他们的老维修人员讲：希望多做点有技术的活，其实，相对于故障修理讲，预防保全就是很简单。

3）针对性修理

    针对性修理计划的来源大致有：点检发现的不能及时处理的缺陷、故障恢复后的改善、年度计划分解、大中修项目、设备改造、设备日常保养等。

由此我们可以发现，针对性修理也是一种预防计划，只是随机性强些，相当部分来源于动态发现的问题和缺陷。

大家都知道维修人员加班多，加班其实就是来自针对性计划，但我们可以通过预防维修作业，来逐步压缩随机发生的问题，进而逐步减少针对性计划，减少加班。

如何做好预防保全，我们发布过《定期定量保全管理规定》、《设备工装点检管理规定》两个三级文件，大家可以参照。

3、自主维修

   自主维修是TPM的重要支柱。为什么要做自主维修，原因是要通过使用设备的操作工人正确使用设备，并通过自主点检和保养，把设备的微小缺陷控制住，以免形成为大缺陷。这是抑制故障发生的第一道门槛，如果真的演变成了大缺陷，就需要维修工来解决。另一个原因，也是现在我们的设备越来越多，维修人员，特别是有技术的维修人员越来越少，要都靠维修人员来完成这些“芝麻”作业是不现实的。

    其实自主保全就好比我们开车，爱护点开，掸掸灰，打扫一下车内卫生，听听发动机是否异常，看看胎压是否够，检查一下是否缺机油、防冻液，这些我们都能认真去做，原因是因为车是自己的。

    大家经常不理解，认为操作工为什么要管维修，其实按照上面比喻就明白了。因为操作人员是直接使用者，设备的缺陷和故障，大部分其实都是在他们手中逐步形成的。一个好的司机，车可以开百万公里无大修，一个好的操作者，也同样可以让设备少发生故障。这就是要做自主维修，既要正确操作设备，又要学会自主保全，还要学会改善，这我们也叫做“一人三技”。公司“多技能工”的提法，就源于这个思想。

    MAZDA把自主维修一共分为7个步骤，从初期清扫开始，做到最后一步，可能要五年以上。这需要长时间的坚持，自主维修的最高境界，就是变“要我做”，为“我要做”。

    还有，说说清擦的问题。许多人讲，日本人就不清擦。其实，大部分故障都始于灰尘，因为灰尘一旦进入摩擦副，会造成摩擦副的快速磨损，几十倍地减少零部件的寿命。日本人部分地不擦设备，一是因为生产压力大，二是因为设备摩擦副防护比我们好得多。如果污染会磨损设备的敏感部位，他们比谁都擦得认真。我们的设备大部分都是低廉的价格买来的，更注重的是工艺能力，防护等级普遍比较低。

多数车间认为清擦就是擦灰，其实不然，清擦要做三样工作：一是擦净污染，二是消除污染源和改善防护，三是同时点检设备缺陷。一厂焊装车间很早就有一句话：“清扫就是检查”，说明他们对清扫的理解比较到位。

三、维修工的培训与评价

从2009年11月我们提交的第一个报告开始，我们在公司多次提到维修工是核心技术工种，目前这种提法已经取得公司的认同。原因是，维修工要掌握的技术很复杂，工种培训周期长、投入多，一个好的维修工，即使是大中专和职业学校毕业，没有两三年的个人努力和公司培养，也很难“成手”。这点和工序工简单培训后可以上岗形成了鲜明对比。

所以我们经常向公司提，维修工应该作为“资源”来保护，人事上要有特殊的管理政策，尽量不使用临时工，保证维修队伍的稳定性。而且由于社会资源远远不能满足公司发展的需要，维修工的培养也要有提前量。

车间管理好维修工，要做两件事：

一是要积极开展培训，建立自己的造血能力。

车间的培训，可以以单点课为主，这种“十分钟”、“单课题”、“化整为零”的培训，可以见缝插针，适合在生产的夹空里提升技能。当然利用休息时间做系统的基础培训也很重要。

培训素材从哪里来？那就是我们强调的《作业要领书》。故障维修、点检作业、修理作业中，凡是比较复杂的过程，都可以编制《作业要领书》，要鼓励维修人员每个人都编写，作为车间的知识沉淀。这些要领书经过转化，就是OPL教材。几年下来，这些要领书可以有几百、上千份。《作业要领书》是车间维修最好的知识积累和继承方式。

一厂总装车间从03年就开始编制作业要领书，现在要求维修班组每周做一次OPL培训，如果不做，就要在奖金中考核。试想，如果坚持下来，每个人一年都能学到50项以上的“点技能”，那是多大的收获？如果能坚持下去，维修工会个个都成为“高手”。

设备设施科要求外网维修人员每人每周写一份作业要领书，对快速提升新工人的技能也发挥了重大作用。

二是评价，通过评价发挥维修人员的自觉性。

维修人员的评价比较复杂，MAZDA和丰田把维修人员能掌握的设备类型、台数都拿出来评，并使用雷达图的方法来检阅班组人员能力的平均度。TFTM对维修工的评价主要体现在劳动态度、开动率水平、个人技能三个方面，我们可以参考。

维修工要做那么多的事，不象操作工，生产线一转就必须跟着转，维修工更多地靠自觉性，没有评价的激励，是很难做到的。

现在以人事部和技术部为主导，正在规划和建设公司层面的维修人员培训和评价体系，在不久的将来，会全面推出。

四、维修基础管理：

车间维修的基础管理相当重要，理由是有太多的东西需要整理、积累，它们都是做好维修的重要支撑。

1、           目视板

以前我们总觉得，目视板是用来展示的，是花架子；现在我们发现，目视板是最好的管理工具。

维修工段应该有目视板，通过目视板，可以让车间领导、技术人员、维修管理人员，乃至每个维修工，都知道阶段目标、计划实施情况、故障移动曲线、成本情况、故障或停台记录、缺陷记录、项目情况、作业记录、缺陷整改情况、培训课程、人员评价等等，可以上板的东西太多太多。日常动态更新的目视板是监督和管理好维修，整理管理思路，公开各类信息的最佳工具。

一厂总装车间的目视板值得推介，原因是他们的目视板紧密结合维修管理的流程，所有的表单都是对工作的支持，没有一张是为了贴出来参观的，而都是为了支撑工作的。建议大家去看看。

那些只为展览的目视板，不要也罢。

2、           日常行为管理

前面说过，维修工更需要自觉性，因为他们和生产线的同步性关联并不紧密，大多数作业都是要自觉安排进行的。而他们要做的事却很多，而且都很复杂。

我们考虑到维修的专业性，才建议各车间设置维修工段，并设置段长和TPM专项。前者主要管理人员、计划和作业，后者管理我们这里罗嗦这么多的烦琐业务的标准化、方法推进，特别要推进自主维修。但还需要和公司相关部门协调，争取他们的理解。

维修人员的日常行为需要有一个工段来管理，但管什么？不只是管考勤，更重要的是管维修人员的安全作业，管工具、劳保用品配备，管作业行为的自觉性，管维修计划的按时保质完成。

没有一个自觉的队伍，不能调动他们的积极性，要做好车间维修工作，真的很难。

“要我做”是压出来的，“我要做”是带出来的。

3、           技术管理

新版体系文件，把技术管理写进去了，这是维修下车间必须做的。技术管理做什么？就是收集、整理、归类各种用于支持维修的信息、资料，这些是车间维修的最大财富。这些东西包括：

1）            车间自己的图纸资料库。

2）            机台文件，这是车间技术管理的核心部分。包括操作规程、设备管理基准书、点检基准卡、润滑图表、保养基准等。

3）            检修计划，包括年度定期定量保全计划、针对性修理计划，缺陷整改计划，项目计划等。

4）            记录。车间作业需要的记录有故障/停歇记录、点检作业记录、定期定量保全记录、缺陷整改记录等。

5）            备件档案，即备件台帐、易损件清单、国产化方法、修旧利废等资料。

6）            故障分析及报告。

7）            作业要领书、OPL教材、培训记录等。

8）            程序/数据备份。

9）            设备帐簿/档案。

10）        安装、调试记录。

其实，只要我们留心，可以积累的东西可能还有很多。车间要为维修工段创造条件，我们说维修工段要有电脑，要有资料柜，要有阵地，就是因为维修需要管理和积累的东西很多。

二工厂就很有预见性，从设备安装调试时开始，工厂领导就督促各车间做好维修的技术管理工作，当时他们叫“设备档案”。

五、不同环境、阶段的不同对策

各车间在推进TPM时，不同程度遇到过困惑。

其实，我们反对简单地照搬国外的“先进经验”，大家齐步走，整齐划一地做TPM的某一步。管理的精髓，是把别人好的东西，结合自己的特点，找到适合自己的方法。

下面的描述或许能解答大家的部分疑惑。

1、           是否要成立保全班或中班？

保全班或中班是学自丰田体系的做法。基本想法是，把预防性作业拿出来，由一伙专门人员去做。这是由于预防性作业和生产计划的关联度不大的特点决定的，可以这样来组织。

我们都知道维修有“聚堆现象”，一旦出现问题，真正解决问题的是少数人，后面往往围着一堆人在看热闹或打下手。我们何不把这些“打下手”的，技能相对弱些的人员调出来，专门去做预防维修。我们的老维修工不是说想要多做点有技术的工作吗？那就让他们多去做故障维修和培训，让修故障比较弱，但动手能力可能比较强的人（包括车间普遍反应作用不大的那些新工人）来做保全。这样可以充分发挥维修人员的资源。

我们可以把维修作业分成自主维修——专业预防维修——故障维修/在线点检几个等级，分别由操作工人、中班（不倒班）、维修班来做。这样的组合，能发挥人员的最大效率。当然，为照顾个人成长，也可以阶段性地进行人员对流。

TFTM西青工厂，基本消灭了节假日加班检修，而且开动率保持很高，就和中班在发挥巨大作用有关。

当然，我们不是每个车间都可以成立中班，要根据车间的具体情况和班制来安排。一厂总装、冲压、二厂焊装、涂装都成立了类似性质的班组。

2、           各车间如何抓住维修的中心任务

各车间有不同的情况，维修工作重点不应该也不可能相同。如焊装车间设备多、夹具多、电极多，必须重视操作工人的自主维修；故障高发期间（如一厂涂装曾经的经历和二厂涂装），应侧重故障的管理，逐步过渡到预防性作业；开动率高的车间，一定要重视预防性维修，否则随着设备的逐步磨损，故障就会逐渐增多（如一、二厂总装）。

3、           不同特征设备的不同策略

不同的设备，维修策略不应该完全相同。主要有：

1）                   不同重要程度的设备。我们可以把设备按重要、一般重要、不重要分成A、B、C级。A类设备要多投入，安排点检、定期定量保全，并做好预案；B类可以开展点检和定期定量保全；C类只做一般性点检。

2）                   不同类型的设备。不同类的设备维修对策、周期等可能不同。如变电间、特种设备更要注意安全运行；机械化设备要更关注易损件状态和磨损；检测线、加液设备要关注传感器校准等。

3）                   不同服役阶段和状态不同的设备。不同服役阶段，磨损程度不同的设备，对策也不同。如状态好的，作业周期可以长些，检查内容少些；状态差的，就要短些，检查内容多些。

4）                   不同生产压力、人员压力的对策。人员多、生产许可的情况下，我们的作业周期可以安排短些，做得勤些，但生产压力大、人员少时，就要多关注重点部位。

    我们所以说机台文件要维护，各种检修标准不是一编制完了，就一成不变，就是这个道理。

   

    以上罗嗦了这么多，原因就是维修管理本来就是一件非常复杂的事。感谢车间一直以来，对技术部TPM推进的鼎力支持，这一年多，我们至少取得了观念上的转变，车间领导也越来越成为维修管理的专家，来自丰田体系的各位领导也带给我们更多好的方法和经验，维修体系也逐步获得公司和各部门的重视。写这份资料的目的，也是阶段性地帮车间总结一下思路，希望公司的设备管理水平逐步走上更高的台阶，支撑公司的发展。

 

                                陈云龙

                                     2011-9-5