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汤臣倍健(300146,股吧)将“服务力”作为自己最强的竞争力 ■ 文/本刊记者 任文鹤 42岁、创业16年，2010年领导企业成功登陆创业板；低调、不轻易露面，这是梁允超给媒体的印象。作为中国膳食补充剂市场的龙头企业，汤臣倍健是市场上的明星股，一举一动备受关注。然而，与其他明星企业的老板不同，梁允超这个汤臣倍健的董事长似乎在刻意隐藏自己的光环。 当记者问梁允超这个问题时，他笑着回应说这只是分工不同。汤臣倍健内部分工十分明确，公司董事长主要应对战略层面，只管战略、新人、新项目，应对变革，为“明天”而活。而以总经理为首的管理层，是为“今天”而活，主要面对经营层面、组织资源，达成每个年度或者5年的规划目标。因此，很多活动与场合，他是不需要露面的。但是，他也强调，“不能把太多的时间花在工作上。工作和生活是两件事，我很享受目前这种状态。跟所谓的一点商业成功相比，我更享受我的家庭生活”。 尽管不是刻意低调，但梁允超仍然不愿过多地谈论他的个人生活，他更愿意和记者分享他的企业、他的生意经。 1991年，从中南财经大学毕业之后，梁允超加入了名噪一时的广东太阳神公司，开始接触保健品市场。如今，昔日的年轻人已经步入壮年，梁允超也由曾经的打工者变成了如今的掌舵人。 在梁允超看来，尽管膳食补充剂并非生活必需品，但这个行业的发展主要取决于两个因素：消费意识和消费水平。随着居民收入的提高和消费意识的增强，这个市场前景无限。2003年—2007年，非直销领域行业年均增长77.8%。2008年，我国膳食营养补充剂行业的市场规模约550亿元左右。2010年中国膳食营养补充剂零售总额便达700亿，增长14.8%，约占食品产业的1.4%，其中非直销领域达110亿，增长37.5%。按中国保健协会市场工委预测，到今年该领域规模将超160亿，而若中国膳食营养补充剂市场未来10年内将以超过10%的年均增速增长，预计到2020年非直销领域便可达1000亿。 巨大的蛋糕也引得无数竞争者的加入。在中国，汤臣倍健被称为直销领域的巨头安利。人们总会自觉不自觉地将二者进行比较。但在梁允超看来，双方其实没有直接的竞争，是互为补充。直销是以面对面且非定点的方式销售商品和服务，采取面对面的宣教方式进行推广。在中国，直销企业有非常严格的准入门槛。而非直销是除直销以外的其他销售方式，以传统定点的终端销售为主，膳食营养补充剂主要走药店和商超，主要以传统的品牌传播、终端宣传推广方式为主。作为新兴行业，膳食营养补充剂的市场在迅速扩大当中，直销行业的迅速发展也带动了非直销行业的发展。 在梁允超看来，自1998年安利纽崔莱进入中国市场之后，安利中国以其特有的直销模式向中国消费者传递全新的营养与健康观念和产品，培育了中国膳食营养补充剂的市场。“安利纽崔莱是中国营养健康产业的先行者和标杆性营养品牌，也是汤臣倍健的榜样。” 但是，随着NBTY等非直销领域的国际品牌进入，汤臣倍健无疑需要面对更多的问题。对此，梁允超并不回避。他承认，国内民众对食品安全的担忧在给外资品牌更大的机会。“作为中国本土公司，汤臣倍健的血统是改变不了的，我们得面对外资企业在这点上的先天优势”。 为此，梁允超早在2004年就确定了全球原料采购战略，以弥补天生血统的不足。汤臣倍健尽可能引进全球各地各具特色的优质原料，从而确保产品品质。2011年，汤臣倍健从国外进口原料的比例达到73.35%，而未来，这个比例还会不断提升。“可能消费者三五年内体会不到不同原料的差异，但一旦体会到了，就会形成差异化优势。这是汤臣倍健能够和国际品牌叫板的底气。” “若干年后，当人们谈论起汤臣倍健或许已经忘记了它是哪个国家的，只记得汤臣倍健汇聚了全球营养品的精髓，是营养品的联合国。”梁允超如是陈述他对未来的构想。 ◎对话梁允超 《新领军》：你如何看待目前的中国营养保健品市场？ 梁允超：保健品市场主要存在两个问题：一是过度依赖产品功效；二是部分企业经营行为不规范导致整个行业信任危机。 以蛋白质、维生素、矿物质和天然动植物提取物为代表的膳食营养补充剂是从西方引入的，在西方已经有七八十年的历史，被证明是可以持续发展的。膳食营养补充剂不能替代正常的饮食，更不能治病，但它可以给有需要的人群提供额外的营养素补充。消费者哪一天能理性客观地看待这些产品，哪一天市场就成熟了。 在欧美国家，膳食营养补充剂基本等于保健品的概念，但在中国是一个新兴的细分市场，发展非常快，还有很大的市场空间。消费者逐步对传统保健品理性和客观认识，这正是我们的机会。 《新领军》：为什么在创业之初没有选择直销模式？ 梁允超：从行业发展来讲，要么做到这个行业的第一，要么做到细分市场的第一；要么做到最大，要么做到区域的最强，作为企业才能在竞争中脱颖而出，获得持续的发展。 如果汤臣倍健选择直销，永远也不可能做到中国第一，但是，在传统终端这块领域，很可能就做到第一。对于消费品行业来说，进不了前三，是没有意义的。如果只一味地讲“挣钱”，那是不可能作为一个大的事业来做的，所以一定要在企业最强的方面、在企业最能做大的细分市场发展。例如，安利并不会选择做非直销，即使进入非直销领域其能赚一点钱，但其体系对于非直销这一块有很大的不适应性，所以并不是安利不能做，而是选择不去做。 在非直销领域，行业发展空间非常大，汤臣倍健与安利形成两家模式。还有一点，就是关于利益格局的问题，安利几十年以来的经营发展都是直销的格局，而汤臣倍健是非直销，这很难改变。 《新领军》：很长一段时间，汤臣倍健一直是行业内的隐形冠军，是典型的渠道型品牌。如今，汤臣倍健正致力于由渠道品牌转型为大众品牌，汤臣倍健在品牌建设方面，有哪些具体做法？ 梁允超：汤臣倍健一直坚持产品差异化和品牌差异化等营销战略。汤臣倍健的产品差异化战略具体为“三步走”：第一步全球原料采购，从2009年50.32%到2010年65.51%再到2011年73.35%，这个比例在不断提升，今后还将继续提高；第二步建立全球原料专供基地，目前汤臣倍健正考虑希望在中国、巴西、新西兰分别建立一个原料专供基地；第三步，在全球建立有机农场。将原料“取自全球”做到极致。 另一方面，在为消费者提供高品质产品的同时，建立差异化、高信任度、高美誉度的品牌形象。2006年汤臣倍健提出品牌差异化，聘请刘璇作为形象代言人；2007年年底正式制定5年品牌升级战略，决定每年投入销售收入的10%左右用于品牌推广，开始由渠道驱动向品牌驱动过渡。2010年8月，汤臣倍健正式签约姚明，2010年12月成功登陆深圳证券交易所创业板，大大提升了品牌的知名度和美誉度，对公司的渠道发展和销售增长都起到了很大的拉动作用。 2011年，汤臣倍健增加品牌建设募投项目，计划分三年共计投入2.6235亿，将“汤臣倍健”打造成大众知名品牌，成为膳食营养补充剂行业中的领先品牌。汤臣倍健希望通过不断强化品牌的核心竞争优势，以品牌为核心整合整个产业价值链。 《新领军》：现在国际上的一些非直销领域的保健品公司也进入了中国市场，双方是否已经形成了正面竞争？ 梁允超：在非直销领域，GNC、NBTY等已经纷纷进入中国。对于国外的同行企业来说，进入中国市场最大的障碍是技术和政策上的壁垒，国外产品目前要申请进口保健食品，可能要4～5年的时间。 面对GNC、NBTY等国际行业巨头进入的潜在威胁，汤臣倍健有紧迫感。而目前汤臣倍健已经是国内非直销领域的优秀龙头企业，有一定的优势，短期内GNC、NBTY等还不会与汤臣倍健形成正面竞争。公司会充分抓住先入优势，利用在渠道（优质经销商和零售终端）和品牌的积累，抓紧有限的时间，继续强化品牌和渠道力的打造，以便未来可以继续保持和扩大领先优势。 事实上，汤臣倍健与这些企业之间更是一种竞合的关系。汤臣倍健最担心的并不是和这些企业之间的竞争，而是担心膳食营养补充剂这个新兴的行业重蹈传统保健品行业的覆辙。领先企业的进入对行业的整体规范、持续发展是积极因素，市场的规范有利于蛋糕做得更大，也有利于汤臣倍健这种规范的企业发展。目前，汤臣倍健正与GNC、NBTY等国际知名企业一起推进膳食营养补充剂在中国的法律地位和监管措施的完善等。 《新领军》：汤臣倍健的渠道扩张速度非常快，但这并不能从根本上解决消费者粘性的问题，如何让消费者重复购买，无疑是未来继续保持领先优势的关键。你对此有哪些应对之举？ 梁允超：在没有准备好的时候，没有服务比服务还好。在充分准备的基础上，2011年汤臣倍健将“服务力”打造为核心竞争力之一。服务的核心是整个顾客粘度的管理，目前汤臣倍健聘请专业机构合作打造了适合自身业务与产品特点的顾客管理系统，不久将会上线。这个系统在行业内应该是第一个，将为汤臣倍健的顾客粘度管理提供强大的支持。在此基础上，汤臣倍健还将建立以家庭为单位的消费者营养及健康管理系统，提供健康营养咨询服务，指导消费者日常的饮食及营养，并逐步开展个性化服务产品定制等。 此外，汤臣倍健还以连锁营养中心为平台，搭建全国性的顾客服务实体网络。通过连锁网络，公司不但销售产品，而且向顾客提供营养及膳食相关的检测和资讯，并对所在社区的顾客及其他零售网点提供支持性服务。 汤臣倍健要求自己永远领先对手一步，在大家还没有能力或者是没有到那个阶段去考虑“服务”成为一个核心竞争力的时候，作为行业领先企业，我们将率先去实现这点，为顾客提供更多的增值服务，大力实施顾客粘度管理。 |
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