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在无序中重建——对话吉姆·柯林斯 问：《巨人为何衰败》一书的初衷是什么？ 吉姆·柯林斯（以下简称柯）：我一直都在思考这样一个问题：一些公司，甚至包括《从优秀到卓越》一书中所描述的一些公司在内，为什么会衰败？几年前，我们开始着手研究这个问题。我们的研究发现，公司衰败分为五个阶段，只要尚未到达最后一个阶段，都有可能挽救企业，不至于一败涂地。 问：请谈一谈公司衰败的五个阶段。 柯：第一阶段，我们称之为“目空一切”。一旦公司取得成功，就容易在光环下“失聪”。公司领导人逐渐懈怠下来，认为“我们的成功缘于我们采取了某些措施”，却忘记了成功的关键因素在于他们理解为什么要采取这些措施，以及这些措施在哪些情况下将会失效。理智和洞察力被成功的沾沾自喜所取代，为衰败埋下了祸根。 第二阶段，我们称之为“盲目扩张”，这其实是第一阶段的延续。公司忘记了其成功的本源，盲目进军没有把握的其他领域。公司领导人一味追求扩大企业规模、加快企业发展速度，由此博取更多的赞誉，但实际上他们是不自量力。 第三阶段，“漠视危机”。在这一阶段，领导者漠视负面信息，并将挫折归咎于外因，不愿意承担责任。他们冒着巨大的风险行事，全然不顾由此可能造成的后果，于是将公司带入了第四阶段，“药石乱投”。 在第四阶段，公司领导人鲁莽地采用未经检验的战略或盲目推出新产品，希望力挽狂澜。这些措施短期内可能会有一定效果，长远来看却并不能挽救企业于水火。 第五阶段是“随风而逝”。公司财务系统和企业精神已经完全崩溃，领导者放弃了最后一线希望，巨人就此成为历史。至于公司衰败的过程，可能会持续长达十年，也可能只需一年。 问：一个公司衰败的最明显特征是什么？即便这个公司当前仍然处于市场领导地位。 柯：我认为，最明显的特征就是关键职位上真正有才能的人所占的比例。如果这个比例下降了，一种可能性是公司作为市场领导者依然具备巨大的增长潜力。另外一种可能就是公司已经处于第四阶段。 问：如果公司处在第四阶段，即将进入第五阶段，领导者怎样才能重振公司呢？ 柯：这个问题很有意思。在书中我并没有展开讲这个问题，因为我不希望让人感觉这像是讲大话。我很欣赏郭士纳和施乐公司CEO安妮·麦卡伊(Anne Mulcahy)的模式。 首先，根据研究来看，我认为从卓越退化到优秀再进一步到糟糕而后重新回到卓越的过程，与从优秀到卓越的过程大同小异。你会发现，其基本模式依然是一群自律的人进行周密思考，采取自律的行动。首先是甄选合适的人，直面严酷的现实，重新思考一系列问题，“我们在哪方面能够实现最佳？怎样在公司内创建自律文化？我们怎样逐步建立飞轮（见《从优秀到卓越》）？怎样才能使我们的行为符合我们曾经信守的、也曾经帮助我们成功的价值体系？” 我认为基本的决策链依然适用。这依然是一种形变，只不过形变的程度更深。这不是从平地到高峰，而是从深谷到高峰。唯一的区别在于，一开始你必须采取激烈的措施来止血。我刚收到一封邮件，里面写道，“我们的公司正在逐渐衰退。作为公司的首席执行官，我检讨了公司过去的行为，意识到公司的处境已经非常危急。最后，我决定‘我们必须恢复我们的基本纪律，在公司内挖掘出像迈克尔·波特（Michael Porter）这样的人才，找出下列问题的答案：公司竞争优势的源泉是什么？公司对市场的影响力在哪些方面？我们如何承揽这种影响力？通过什么途径发挥这一影响力？’”于是，你开始采纳德鲁克的方法，采用那些最根本的、严格的方法处理问题。这就是答案。接下来你要做的就是进行激烈而彻底的转型。虽然到最后事物变化了，但这个过程却很平常。这就是我之所以觉得郭士纳的故事很让人震惊的原因——他所做的事其实很平常。 问：能否具体阐述一下，在这个阶段的领导者如何重新开始？ 柯：创造全新的生命力，并将它注入公司的创建和价值的创造中。第二层含义就是指新的一代人。今年年初我去参观西点军校时，陆军司令说这是西点军校自1945年以来所培养的最具创造力也最富激情的一代人。我欣赏这一代年轻人，欣赏像温迪·柯普（Wendy Kopp）（“为美国而教”的创始人）这样的企业家，还有那些创办公司的企业家。我不知道美国最大的公司未来将会怎样，但可以肯定的是，年轻的这一代极具创造力，也很富有激情，他们希望改造社会、创建一个有效的体系。 像柯普这样的人就希望成立一家公司为社会做一点事，我们的国家就这样蹒跚前行着。这是我们这一代所做的。我们希望年轻的一代和移民的一代能创造出更美好的社会。如果要问我，在未来50年或100年后，这个国家的优势是否依然存在？对此我有没有一点悲观的想法？我的回答是，我们将接受最严峻的考验，但考验能够促进我们的发展。我所生活的年代并没有受到特别的考验。尽管如此，我依然认为，“我们知道当考验来临时如何才能更好地应对。” 动荡局势下实现卓越 问：暂且偏离一下书中的内容。您近期提出了一个观点：“当今社会将呈现波折”。理由是什么？ 柯：成长于1950年至2000年之间的人，都经历了世界从两个超级大国两极对立到一极独大的过程。仔细回想一下：先是50、60年代的经济繁荣；70年代遭遇了一些挫折，但80年代初的经济衰退之后，经济就以惊人的速度行驶在快车道上，一直到2000年。也就是说，由于两极对立和后来一极独大的格局，我们获得了社会稳定，也取得了经济的空前繁荣。 但只要回顾一下历史，就会发现这种现象是很不正常的。在人类历史上，很少出现这样看似理所当然的稳定局面，这样的世界其实是很危险的。这就好像是生活在旧金山。由于地震断层的存在，这个城市随时可能毁于地震，但只要尚未发生，一切就依然太平。我觉得这个世界有可能会回复到历史上那种更加不确定和不稳定的状态，当然，这只是我的个人观点，谁都没有能力预测未来。所以，我们可能依然会取得经济的繁荣，因为我们知道如何去实现这一目标。但是，同时实现繁荣和稳定的可能性不大。在这个意义上，我认为与此前长久的繁荣与稳定并存的年代相比，未来的世界更加充满不确定性，也更加无序。 问：企业领导人怎样才能实现从优秀到卓越的飞跃，尤其是在动荡的局势下？ 柯：实际上，我们一直都在研究这个问题。在接下来的数年内，我们会重点研究：为什么有些领导人能够在一个混乱无序的世界里，从无名小卒一举成就伟大的事业？他们怎样更好地掌控目标？这样的领导人有什么明显的特质？ 这一次的研究完全印证了此前的研究结果。换句话说，这些领导人首先考虑的是公司的长期发展，而非个人前途。即便是在当前的大环境下，这样的品质也是取得成功的保障。更为重要的是，要具备富有成效的大胆设想，对一些可能产生威胁的事物时刻保持警惕，居安思危。因为你根本就不知道这些事物究竟会是什么。必须在问题产生之前就作出一系列的决策。 具体如何进行判断？回答下列三个问题：在财务上你是否比较保守？在你的系统中是不是预设了缓冲区？碰到良好的时机，你是否控制了公司发展速度而没有过快？如果答案都是肯定的，那么，当遭遇动荡的局势，你的公司就有一定的回旋余地，而不至于惊慌失措。 问：那么，公司在顺境中应该怎么做？ 柯：以西南航空为例。这个公司最有意思之处在于，它就是在动荡环境下成长壮大的。航空业每经历一次大规模的缩减开支或遭遇一次艰难时期，西南航空公司在业界的地位就升高一些，市场份额就扩大一点。 怎么会这样？原因就在于，如果没有发生经济衰退、没有战争，发生“9.11”事件，那么西南航空公司的战略都很谨慎、严谨，尽可能地开辟更多城市的航线。它一直秉持这样的发展模式和既有文化，确保良好的财务状况。正是因为居安思危，当危机真正来临时，就可以利用竞争对手的疲弱来加强自己的地位。 永不停息地提问 问：据我所知，您喜欢用苏格拉底式的问答法，通过提出大量问题来探究事物的根源。提问有什么作用？ 柯：对这个问题，我也一直感觉很迷惑。原因之一可能是因为，要从这样一个喧嚣、复杂、瞬息万变的世界中筛选有用的信息比较困难。在《巨人为何衰败》一书中，我明确地阐述了公司之所以衰败，是因为他们停止了探索其获得成功的根源，忘记了成功实际上是一个不断探索的过程。你必须不断地思考，更好地理解成功的根源，思考可能面临的威胁。如果你认为自己已经获得了全部答案，就不再继续思考。然而，万一你的答案中有些是错误的呢？由于你不再勤思好问，不再坚持追求真理，结果开始走向失败，甚至连你努力的方向都有可能是错误的，因为你一开始就错误地理解了成功的根源。 因此我认为，永远保持好奇心、不断探索真理，即便你认为自己已经理解了某些问题，也永远都不要认为你已经理解了所有问题。这正是某些企业领导人能够在一个迷乱的世界中掌控方向的原因。 大概是克劳塞维茨曾提出过一个经典的概念：“战争迷雾”。随着事态的逐步发展，我们回头看当初，会觉得情况很明朗，但在当时的情境下却很难明朗。也就是说，身在庐山中要辨识庐山真面目是一件非常困难的事。如果周围有一群睿智的人，你可以向他们提出正确的问题，可能会得到更为合理的答案，起码比你自作决断要好。当然，你也可能会找到一位天才，但是，天才也可能会犯错。从我们的实验观察来看，我们研究的这些优秀人物都具备勤思好问的特质。他们会不断地提出各种问题。有趣的是，即便是不知道答案，他们通常也知道如何提出正确的问题。 问：在《巨人为何衰败》这本书里，您论述了当“什么”取代“为什么”时将会发生的情况。请为我们详细讲述一下。 柯：这么说吧：假设你拥有一家大企业。这家企业拥有一套很强的价值体系并制定了富有洞察力的战略，这些又转化为一系列周密的决策、良好的机制、健康的文化实践等等，使得战略的作用真正得以发挥。然而，当你仔细分析这条决策链，会发现里面其实潜伏着危机：一旦你对处于决策链下方的事务、对业务实践、对具体的策略变得武断，并固执地认为企业取得成功的原因在于采取了这些行动，危机就发生了。要知道，最先决定采取这些行动的人并不会墨守陈规地坚持这些行动本身，而是执着于理解采取行动背后的动机。 西南航空曾经采用的是“10分钟周转”模式（也就是航班从降落到再次起飞之间仅间隔10分钟）。如果你认为其他公司照抄这一举措就能成功，那就错了。西南航空前总裁霍华德·普特曼（Howard Putnam）和首席执行官赫伯·凯莱赫(Herb Kelleher)只有在了解了“10分钟周转”模式（后来变为“20分钟周转”模式）背后的真正原因，才能理解业务实践与既定机制之间的关系。“我们知道我们为什么要这么做。我们藉此建立一个良好的机制，让每一天每一小时都能够真正做到专注”。这是第一点。 第二点，这些举措直接与现金流挂钩。所有商业其实都与现金流有关。西南航空的举措是与公司早期的状况分不开的。当时公司只有三架飞机，没有足够的现金购买第四架。因此，不得不用三架飞机承担本应由四架飞机承担的运输量。要做到这一点，唯一的办法就是加快飞机的周转速度，这就是“20分钟周转”或者“10分钟周转”模式背后的原因，正是这个原因贯穿着西南航空所有的行动。如果仅仅依葫芦画瓢地照着做，只见树木不见森林，巨大的威胁也就降临了。 在讲大局时，德鲁克喜欢引用美国建国的例子。美国制定了自己的《宪法》，也认识到这部神圣文件的必要性，因而又赋予了这部《宪法》完善的修订机制。《宪法》的规定相当细致具体，但它可以随着时代的变迁而演变。在新的条件下，可以对《宪法》进行修订，保持其时代性和活力。如果你本末倒置，认为1787年修订的《宪法》是神圣的，非得坚持那个版本，可想而知会是什么结果。同样的道理，如果你专注于寻求采取某项措施的原因，就会思考为什么要那么做。大多数情况下，我们之所以仍旧坚持某些措施，是因为它们仍然有效，并且我们也理解采取这些措施的原因。 问：让我们再谈谈亚洲，北美企业的管理者能够从亚洲公司学到哪些经验？ 柯：对这个问题，我可以给出两个回答。第一个回答是，鉴于亚洲的环境可能有所不同，在没有经过缜密的研究之前，我没有发言权。所以我的答案就是不知道。很多学生都发现亚洲的许多管理理念很有帮助，但对日本或中国公司进行的研究可能是不同的。 第二个回答是，我们可以从世界各地学习、借鉴经验。我想起在《巨人为何衰败》中描述的一个故事：有一次，一位巴西人拜访沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton），向他请教开办折扣零售店的秘诀。沃尔顿不仅倾囊相授，甚至亲自去巴西进行实地考察。他亲手丈量走道之类的宽度，却被以游荡罪关进监狱。后来他的朋友赶去将他救了出来。这完全是一场误会。但事后，他仍旧亲自站在收银机后面测量着各项数据。他希望从巴西人那里学到一切可能有助益的东西。我想，如果你问山姆·沃尔顿，“你觉得能不能向世界其他任何地方、任何人学到同样的东西？”他可能会这样回答：“他们会问我多少问题？” “谁”远比“什么”重要 问：您在序言中论述了让“合适的人上车”的重要性，这是什么意思？为什么具有重要性？ 柯：在这20年的时间里，我透过不同数据库进行研究，涉及的公司的历史长度总和超过7000年。当我跳出这些研究，问自己：“对于组织行为和对待生活的方式，什么给我的印象最为深刻？”答案就是“谁”，也就是人。“谁”远比“什么”——即采取的行动——更为重要。我们正处在一个动荡的环境中，如果无法预料世界的发展趋势，就不能决定应当采取什么行动。于是，你必须寻找一位合适的人选，不管发生什么问题，他都能够帮你应付。这是应对不确定性的最好办法。 仔细想一想，你会发现著名的领导人都是首先注重遴选合适的人才，然后才是决定采取什么行动。IBM前首席执行官郭士纳(Lou Gerstner)就是典型的例子。他首先精心打造了一支团队，培养他们严谨的思考方式，而后在此基础上采取行动。无论我从哪个角度来看，这就是事实。这并不是有关怎样关爱你的员工或团队，而是如何工作。一旦你得到了合适的人，就可以实现一切。这是一个值得用一生去探索的问题。生活的主体是人，其内容就是与他人的交往，那些出现在你生命每一刻的人。如果你身边的人都不是合适的人，你就很难活出精彩的人生。我自己的人生也很有趣。我所犯的所有重大错误，从根本上讲都是“谁”的错误。我们的所有研究也都证实了这一点。 来源：管理学人（作者：史蒂芬·伯恩哈特（Stephen Bernhut），是《毅伟商业期刊》的编辑，曾任《时代》记者。） |
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