 埃森哲卓越企业绩效研究 新形势下的组织模式
“我们的组织结构是否合理，能否有效执行公司的跨国经营战略？” “我们是否已将全球化规模与本地化反应能力很好地结合起来？” 上面只是企业高管面对多极世界全新的商业形势提出的诸多疑问中的两个。的确，根据埃森哲最近开展的一项调查，来自发达国家跨国企业的高管中，有 95%都因为企业缺乏管理（或扩张）全球运营的正确方法而担忧。 在过去十年间，向海外市场进军的方法相对比较简单：首先在自己的母国奠定坚实的基础，然后以此为据点不断发展，将既定规则和流程复制到更广阔的地域；尽量适应当地条件，但在发生冲突时仍然以母公司所在国文化为准绳；另外，保持高管团队的相对同质化，降低管理的复杂性。 然而，现在环境已经发生了变化。发达国家的跨国企业发现，来自新兴经济体的新贵们现在已经成了它们的竞争对手。目前，许多行业的竞争达到了真 正的全球化规模。新兴市场跨国企业在发达国家的汽 车、IT和能源领域已经占有重要地位。而在新兴经济体内，传统跨国公司也使出浑身解数，与消费品行业的本地竞争对手展开激烈竞争。 1 新浪潮 一个有效的全球运营模式，即跨国企业在追求国际性增长的过程中，高管层协调公司总部与地区分支机构的方法对于企业在多极世界的成功发展至关重要，这一点看来已经成为共识。（埃森哲开发出了一个包括四大关键要素的模式；见补充页报道。）但是，发达国家和发展中国家的企业如何才能真正将全球化协作与本地反应能力相结合呢？ 为了寻找这个问题的答案，埃森哲卓越绩效研究院的研究人员与这一领域的专家发起了一项针对新兴市场跨国企业运营策略的调查，希望了解它们是否已发现一种应对全球新经济形势的全新组织模式。在这篇文章中，我们将介绍与两家成功企业高管深入访谈的结果（见本文补充报道）。研究发现，或许真的存在一种全然不同的全球组织模式，这一课是所有国际性企业都需要向新兴市场跨国企业学习的。 我们这一研究的主要对象是来自两家新兴市场跨国企业的高管团队。这两家企业堪称崛起于新兴市场的跨国企业中的佼佼者，其中一家是能源化工企业，通过设立多家合资企业成功实现了快速成长；另一家则是电信企业，通过专注于增值服务和国际多元化战略走上扩张之路。（应两家公司要求，我们在本文中隐去了它们的真名。） 我们发现，尽管存在着行业与具体战略的差异，这两家新兴市场跨国企业在不断扩大收益、产品多元化和组织结构复杂性的过程中，都坚持保持组织的弹性和灵活性。它们尊重传统智慧，但适可而止。例如，在向远离母国的新市场扩张时，它们都有意识地在业务流程、技术、组织结构及评估体系上引入了标准化模式；可是，在遵循传统规则的同时，它们对员工敬业度、合作网络及个人关系、活跃但相对分散的领导团队给予了更多的重视，将它们视为成功管理地域扩张的关键。 2 EnerCo：发挥人才作用 EnerCo始建于60年前，最初是一个新兴市场国家的国有石油公司，但很快被私有化了。最近几年间，这家公司凭借专利技术积极进行海外扩张，而扩张的首选方式则是设立合资企业。公司的化工业务也发展良好。与此同时，它旗下的石油、天然气以及化工企业都具有相当大的经营自主权。 富于开创精神的员工队伍与经过长期磨练、乐观向上的领导团队是EnerCo在全球范围增长与创新的关键。这个闯劲十足的集体满怀自豪，这种乐观精神、集体智慧和坚毅性格，正是推动该国经济起步的开拓者的精神遗产。 在我们的访谈中，高管层从不 同侧面表述了这种精神。一位高管指出：“我们的国人不愿意屈服于任何事情。”另一位这样诠释：“就算把我们的员工分配到极其偏远、艰苦的地区，他们也会把事情干得很漂亮。只要工作需要，公司上下所有员工都会愿意做出牺牲，或者敦促其他人去把事情做好。” 尽管公司目前已经具备全球规模，这种创业精神仍然活跃于组织中。一位公司元老如是说：“我们萍水相逢，然后白手起家。对于我们大多数人来说，这一切都是边做边学来的。很多人对业务流程系统之类的概念一知半解。可是你会发现这些雄心勃勃的工程师们无不怀着这样的信念——我们无所不能。” 高管层相信，这种态度对于潜在的合作伙伴非常具有吸引力，因为如果对方需要，EnerCo会毫不犹豫地将它的本土员工派到外国分支机构，同时为它们带去这种精神和信仰。然而，他们强调说，这种精神是一点点自觉培养起来的、而不是通过总部命令强加上去的。 建立信任 在领导层面，该公司致力于与当地政府及合作伙伴建立起信任，这是公司在国外发展取得成功的关键。EnerCo还敢于前往一些其他企 业不愿意投资的地区，甚至进入合作伙伴所在国家的地盘。该公司一位高管指出：“我们时刻准备着前往高风险地区投资，如莫桑比克、伊朗、尼日利亚和巴布亚新几内亚。” 另一位EnerCo高管透露，一名政府部门的部长曾对他抱怨说，“当我和西方国家的企业领导人谈生意时，他们都不愿意到我们国家来。所以我只能飞到其他国家同他们会面。”或 许，正是EnerCo同样来自于新兴市场 的相似背景，使它在这些地区比发达国家的竞争对手更有优势。 管理层意识 到 ， 员工和领导力，即所谓的全球运营模式的“软”因素固然重要，但却不是全部。例如，他们告诉我们说，公司越来越感到旗下的能源企业与化工企业之间缺乏“协调性”。它们进入新市场时往往各自为战，而且进入之后也很少协同作战。更糟糕的是，管理层担心公司会失去从新的经营项目中积累经验的机会。一位高管解释说，“我们还没有形成在一个流程或项目结束后将相关经验教训反馈回来的机制。” 管理层感觉到，EnerCo敢拼敢闯的精神固然值得倡导，但还需要得到更多标准化的、可重复流程的支持。一位高管指出，“我们必须让员工懂得，任何新机构的设立都离不开薪酬、销售和市场推广等基本机制。”不过，即便在考虑实施进一步扩张（以及与之相应的提高标准化水平）的时候，他们仍然坚信，管理需求中 “软”的一面仍然是EnerCo全球运营模式中最重要的部分。 全球运营模式究竟是什么？ 全球运营模式，是一个企业赖以执行其商业模式及国际增长战略的架构。
全球运营模式的核心要求是，它应当为跨国企业的管理层协调公司总部与各地区分支机构之间的经营活动、形成端对端的战略价值链提供支持。为此，它需要具备四项组织要素，其中一个要素（领导层与员工）没有确定的形态，可称之为“软”要素；另外三种要素（组织结构、流程和技术）则更为正式，可称之为“硬”要素。而绩效评估标准则是将上述所有运营模式要素联结起来的关键（见下图）。 领导层与员工：领导层包括所有能够对组织产生重大影响、为组织运营做出表率的高管成员。一个组织的领导风格、多元化程度以及领导成员的决策方 式，对于一种运营模式来说至关重要。而员工则是公司进行人才管理、提高员工敬业度以及培养网络化关系的关键。其他属于这一要素范畴的还包括组织文化方面的内容，即将企业员工团结起来的信仰和共同价值观。 组织结构：责任归属、报告机制属于这一要素的范畴。它包括用来整合与协调各个部门和分支机构的结构机制与控制机制。 流程：该要素涵盖了所有能够产生可衡量产出的各 种活动，包括帮助协调价值链上各地区分支机构输入-输 出活动的所有管理流程。一些典型的流程包括：战略规划、资源分配、知识管理、创新管理、客户关系管理以及供应链管理。 技术。它包括支持流程运行的各种实物设备、软件和工具。例如，企业资源规划软件和局域网接口可以为财务控制、知识管理和创新流程提供支持。 综合起来，在不同的企业，每个组织要素的具体内 容及其受到重视的程度都会有所不同，从而体现为不同企业之间各不相同的全球运营模式。每一种要素都可以分为若干个层次，而最后的运营模式则是处于不同层次的各个要素的集合体。只有当这些组织要素作为一个整体协同合作时，企业才可能实现卓越绩效。 3 CommCo：和谐的解决方案 CommCo是一家只有23个年头的新兴市场电信公司。它在本国通话服务领域长期占据垄断地位；直到最近，CommCo才被私有化并丧失了垄断地位。此后，它开始实施多元化转型，开拓诸如数据服务这样的增值服务市场；并且通过一系列并购活动大大延伸了自己的市场范围，开始为大型国际企业客户提供服务。今天，这家公司在欧洲、亚洲和美国建立了多个数据中心，超过一半的销售收入来自于海外。 同EnerCo一样，CommCo也将它在全球范围内的成功扩张归功于领导层和员工。例如，采访中该公司高管反复强调领导层亲临的重要性，认为领导层应当积极活跃于公司各大区域市场。 一位高管这样对我们说，“你必须亲临所有已进入的市场，确定公司在这些市场的发展方向。你要让员工感到你与他们同在，像支持母国市场一样支持每一个海外市场。这对于领导团队来说是非常必要的。”他继续强调说，领导层亲临对于新兴市场的成功至关重要，因为这些地区的业务流程往往不如发达国家完善：“在一个海外市场的初建阶段，你必须亲自到场，帮助他们建立起完整的组织结构，努力成为其真正的伙伴。” 指导CommCo领导层建立全球运营模式的原则有三点：利用标准化方法促进组织和谐；重视领导团队的地区分布；以及“全球化-本地化”相结合的人才管理方式。维护组织和谐的标准化方法体现为一系列简单规则，这些规则明确了运营模式内各种流程的应用范围：哪些只限于本地使用，哪些适用于整个地区，哪些应当 应用于全球范围。CommCo的高管们相信，和谐方案使企业在发挥标准化优势的同时又不至于丧失灵活性。 换句话说，他们通过拟订一些简单易行的规则，确定了哪些流程、技术和评估标准是所有地区分支机构都统一适用的，而哪些则应当根据本地环境做出适当调整。和谐并不意味着统一标准必须基于母国实践。可能（或者说很可能）最佳流程、技术和评估标准会产生于海外与国内运营的互动交流中。 来看一个通过简单规则实现和谐的例子：公司规定，对客户产生直接影响的活动或决定的拍板权属于各分支机构、而不是公司总部。因此，虽然该公司建立了一套标准化信用框架，但在此框架内，不同地区或国家可以拥有不同的本地化流程，只要这些流程已得到总部的批准。 CommCo成功实现国际化的第二 点是分散在各地的领导团队。在这家公司，很难找到传统意义上的总部——分散在全球各地的高层领导人通过密切合作实现了高效领导。一位高管这样解释道，“公司权力最大的 50位高管分布在全球12个城市里，其中来自母国的不到三分之一。这种管理结构的目的，是使我们尽可能地接近客户和市场。我们坚定不移地支持这一结构，因为我们相信，管理人员与其所驻地区的搭配正反映了我们的认识”——即对于如何才能最好地服务于各大市场客户的认识。 可是，这种分散的高管层结构并未降低公司效率。“尽管公司员工遍布全球各地，”一位高管告诉我们说，“领导团队的反应速度都非常 快。我们能在接到通知的10分钟内集 合起来，在任何地方都能保持电话联络，随时准备做出必要决策。” CommCo全球运营模式的第三个特色体现在人才管理方面。在全公司上下，共同的价值观以及员工参与的重要性被得到深入贯彻；人力资源部门（同样分散在全球各地）设计了一个通用入职流程和一套旨在提高员工的虚拟团队工作技能及虚拟团队管理 技能的全球培训项目。 不过，公司也非常重视本地团队，将其视为快速回应本地客户需求的关键。一位高管指出，“我们的原则是，对于本地市场，只有本地人才能更有效地工作；因此，我们一直严格遵循这一原则并且致力于建设本地人才库。” 4 控制VS弹性 从上述两家公司的成功经验中，我们可以得出一些重要启示。 首先，也是最重要的一点，是这些案例研究表明，新兴市场跨国企业可以通过强调全球运营模式中的“软”因素（即领导层与员工）实现成功的海外扩张。强有力的、亲临各个分支机构的领导层以及富于主人翁精神的员工队伍，不仅是 CommCo 和EnerCo在本国市场取得成 功的重要因素，同样也为它们适应海外新兴市场的特有市场条件和客户特征提供了支持。 即使是在进入发达国家市场后，这些新兴市场跨国企业的高管仍然尽力避免让那些曾经推动公司走向 成功的因素走向僵化。EnerCo公司一 位高管指出，“你要根据具体情况推进标准化方案，而不能对公司的创业精神造成损害。”另一位同事对此深表赞同，“（你需要）平衡控制与弹性，否则你就会阻碍创新。” 的确，过于强调标准化会瓦解 EnerCo通过建立合资企业实现国际扩 张的努力。因为每个下属企业都有各自不同的发展目标，因此就需要制定相应的管理流程和评估标准，弹性在这里不可或缺。 展望未来，CommCo 和EnerCo的 高管都意识到他们全球运营模式当中的“硬”元素还有待强化，这样才能更加有效地向新兴市场和发达国家 市场进行同步渗透。例如，CommCo 希望优化其内部沟通流程，因为该流程对于维系公司相对分散的高管团队 和提高各地员工的参与度具有重要作用。管理层因此发现，公司还缺乏统一的技术平台和正式的知识管理流程，从而限制了公司充分调动全球各地员工积极性的潜力。 此外，CommCo也很重视明确责 任归属与决策机制。这样做并不是因为遵循传统管理信条，认为企业规模越大就越需要正式组织机构；而是因为公司管理层发现，由于缺乏这方面的简单易行的规则和统一技术，与客户打交道的一线员工容易推卸责任，把一些不必要的工作上报给半个地球之外的高管处理，从而造成严重的拖延。这里有必要再次重申标准化的重要性，此处指的是决策程序与通信技术的标准化，标准化对于强化某些致胜因素——弹性的工作团队和强有力的领导层——具有重要作用。 这也是我们从上述案例中得到的第三个启示：虽然新兴市场跨国企业追求的是一个平衡的全球运营模式，但他们最重视的还是领导层和员工。换句话说就是，运营模式中的“硬”元素（结构、流程、技术和评估标准）归根结底应当被视为这些“软”元素的支持条件。正如一位 CommCo高管指出的那样，“即便你 拥有世界上最优秀的流程，但如果你的管理层没有到场坐镇指挥，这些流程也帮不了你。” 领导层亲临的一个重要内容是，他们要知道什么时候应当坚持标准化、什么时候需要有所变通。对于这些新兴市场跨国企业来说，正式化与灵活性之间的平衡是动态的。它不是静止不变的，至少在短期内是如此。 有一点很明确：如果跨国企业计划同时进军发达市场和新兴市场，它们绝不能忽视员工和领导层的作用，它们是多极世界背景下企业成功的关键。 那种强调提高短期绩效、管理不确定性和降低复杂程度的运营模式或许在发达国家市场的竞争中有效，但它们未必适用于新兴市场。发达国家的跨国企业可能需要调整其正式的、以标准化为核心的全球运营模式。在这种模式下，由于过度强调流程、技术和结构的标准化和集中化，领导层和员工的实力和潜力受到制约，企业会接受一种更具弹性的运营模式。 一些企业当然会努力调整这种对“硬”元素的过度强调。可是，由于受到母国市场文化的影响，它们也许会对那些曾经为它们带来成功的运营模式要素留恋不舍。而实际上，企业并不需要对其过去的运营模式进行全盘继承或舍弃。 随着时间的推移，新兴市场跨国企业将对运营模式中的“硬”元素（流程、技术和组织结构）给予更多重视。同样，它们也会更加重视绩效评估标准的作用。但是，如果说 EnerCo和CommCo的案例具有一定指 导意义的话，我们相信，最优秀的新兴市场跨国企业最终将能游刃有余地在全球运营模式的“硬”元素与“软”元素中间找到动态平衡。 事实上，这是所有善于学习的企业都不可或缺的一课：只有在全球运营模式各种元素之间保持平衡的企业，才能最好地执行其多极世界战略。 关于此项研究 由于针对新兴市场跨国企业全球运营模式的研究还不多见，为了能够深入详尽地探索这一问题，埃森哲设计了一套个案研究方法。我们的数据来源包括三类：同各大公司高管的面对面访谈、外部专业报告以及公开发表的文献。访谈对象多为运营主管或公司总部负责人。我们选择石油天然气行业与电信行业的原因是，这两个行业的企业都面临着类似的压力，即提高国际运营效率与增强本地适应能力的压力。 应两家公司的要求，我们在撰写本文的过程中隐去了它们的真名，分别冠以“CommCo”和“EnerCo”的化名。选择这两家公司，一方面是基于它们在各自行业中的领先地位；另一方面，也是因为它们在新兴市场和发达国家市场的国际扩张活动对其全球运营模式的成型产生了类似的影响。 特别说明 本文为埃森哲卓越绩效研究院2009年发表在《展望》杂志2期的一篇研究报告，虽然迄今已有近10年，也是中国企业刚刚走到全球化的时段，但依旧可以从中得到验证。 史蒂芬尼·吉洛德常驻伦敦，是埃森哲卓越绩效研究院研究员，负责领导该研究院的全球运营模式研究项目。他所专注的领域是跨国企业战略与组织模式。吉洛德博士曾在《远程规划》与《欧洲管理杂志 》上发表文章。 迈克尔·V·彼得森是埃森哲企业方向战略小组合伙人，同时担任埃森运营模式战略小组全球负责人。彼得森先生常驻多伦多，在帮助多个行业的客户制定发展与运营模式战略领域拥有超过12年的经验。 约书亚·B·柏林是埃森哲卓越绩效研究院高级研究员。他的工作领域很广，包括未来值分析、组织思维、管理与全球运营模式。进入该研究院前，柏林先生曾在哈佛商学院从事研究工作。他常驻波士顿。 免 费 取 IBM-《智慧团队成就智慧企业》； SAP-“涂了口红的猪还是一只猪”, 创建新绩效的方法； SAP-《“去绩效”VS“新绩效”？——哪个才是变革趋势》； SAP-涂口红的猪？ —绩效管理的未来到底是什么？； 埃森哲-：《打造一个反应敏捷的组织 》； 埃森哲-：《新形势下的组织模式》； 课件：【OKR-转型变革与指数级增长的落地工具】； 佐佑顾问-《银行业务转型与组织发展研究报告》； 2016大中华区人力资源服务品牌100强榜单与白皮书； 2016中国人力资源服务品牌50强榜单与白皮书。 免费下载领取方式 关注香港第一胜任力 跟中国标杆企业80000名OD 在一起 学习/成长/分享 2：进入后台，回复“绩效报告” 3：领取下载地址和密码 |
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