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经营企业就是经营人才。 这句话近乎老生常谈，但真正理解并且去做的企业很少。纵观100年发展历史，企业对“人”的看法，也经历了4个阶段。 1.0：“我只想雇佣一双手，却不得不跟拥有这双手的脑袋打交道。”-亨利·福特 在一百多年以前，老福特当时说了一句话，代表那个时代对人和管理的认知。他说：“我只想雇用一双手，但是我却不得不跟拥有这双手的脑袋打交道。”这个人啊，太复杂了。 其实只需要他能够像机器一样运转就行了，但是还需要去做他的思想工作啊、调动他的积极性啊等等，非常复杂。当时对人的一个认知就是：上级决策、下级执行；下级尤其是工人最好像一个机器一样。不需要你动脑筋。 2.0：“在你们西方，经理决策、员工执行。我们的成功在于超越了这一点。”-松下幸之助 二战以后，日本企业超过了美国，后来松下幸之助在接受采访时谈到：“在你们美国人的观念当中，你们认为经理负责决策、员工负责执行。我们的成功在于我们超越了这一点，我们认为每一个员工都是有智慧的。一个组织要想能够成就卓越，就必须调动和利用每一个员工的智慧。” 所以我们可以看到像丰田的工夫提案制、丰田的品管圈等等，其实看起来非常小的动作，但是每年能够给公司节约或者创造的价值都是以数亿美金来计算的。这是第二个阶段吧，就是开始注重激发员工的智慧和利用员工的智慧。丰田甚至把员工智慧的浪费定义为第八大浪费。 3.0：“在明确的目标下，给予个人尽可能大的行动自由。”-惠普创始人帕卡德 到了二十世纪下半叶，按照德鲁克的说法，知识工作者开始大量出现。在《管理的实践》中，德鲁克提出“目标管理与自我控制”的管理理念。有一个企业坚持践行，这个企业就是被视为硅谷精神象征的惠普。 惠普创始人帕卡德认为，“没有什么比目标管理对惠普的贡献再大了”。信任和尊重个人、鼓励灵活性和创造性、在明确的目标下给予个人尽可能大的行动自由，即使放在今天，也没有多少企业能够真正做到。 曾任惠普中国区总裁的孙振耀先生，在回顾自己入职时的经历时说，“经理给我设定了工作目标，但他并不是手把手地教我如何去做，也没有干涉我的工作方法，而是鼓励我自己动脑筋，想出达成目标的方法。” 4.0：“高管最重要的事情，就是找到最优秀的人才。”-谷歌执行董事长施密特 到了最新的阶段，出现了典型的像谷歌这样的公司。按照施密特的说法，谷歌的员工不仅仅是知识工作者，更是“创意精英”。 读《重新定义公司》，有个印象非常深刻的段落，施密特说，如果你问一个公司的高管最重要的事情是什么，他们可能回答你的是“要能够去制定战略”，但对我们谷歌来说，我们认为高管最重的事情是找到最顶尖的人才。 在这样的情境下，管理者扮演的角色又一次提升。按照曾鸣的说法，管理者的工作不再是激励，而是赋能。所谓的赋能，就是营造良好的工作环境，以让员工全力以赴。 上面的梳理比较简单，但也足以反映人力资源管理的一些变化，这个变化就是：人才在组织当中的重要性变得越来越高。所以我们现在再回到那句老话：经营企业就是经营人才。我想大家会有一些不同的认知和感受。 经营人才不是口号，而是投入； 不是金钱的投入，而是时间的投入。 估计有很多创始人听完上面的内容，还是不太以为然。的确，今天很多企业都认为自己是非常重视人才的。但我想强调的是，经营人才不是口号，而是投入；不是金钱的投入，而是时间的投入。 这两年小米的声望像坐过山车一样。但我看好小米，我认为在雷军的领导下，小米一定会有个大大的深蹲起。因为在经营人才方面，雷军堪称楷模。 在小米如日中天的时候，大部分人都听过雷军找合伙人的故事。实际上早在近20年前，雷军就已经这么干了。 十六年前，在君联资本CEO Club第一次活动上，时任金山总经理的雷军就分享了他的体会与感悟： ……第二个问题是，能干的人都跑光了，公司也没多少钱，大家都觉得金山这回死定了，无论是物质的还是精神的，基本都没有，甚至有一次我还面临发不出工资的困境，在这样的情况下怎么找人？ 那个时候大家都非常非常没有信心，但我很自信，我和大家说，我们只要找50个人，而北京有一千多万人，只要下功夫一定能找得到！我用了一个很笨的方法，到处请教，你认为谁最棒？问了一圈下来，有了个二十人的名单，我就请名单上每一个人去吃饭，差不多每个人吃了三顿饭，花了三四个月的时间，终于说服了两个人。这两个人现在也都离开金山了，我今天也挺感谢他们，当时他们能够接受三四千块钱的薪酬到金山来，很不容易。 我经常听到大家抱怨找不到人，以我的体会来看，那是你下的功夫还不够大。到今天为止我还是把找人看成是非常重要的一件事情，像我们每年11月，大概会有10万到20万的预算在各个大学做金山公司的推介活动。 这个活动我们做的非常细，比如说我们去南开、去天大这些大学，一般会去10到15个人，我们一进去第一件事情就是到宿舍里去问，你们这个年级谁最牛，一定要去那个最牛的宿舍去跟他们侃侃大山，送他们礼物，请他们吃饭，跟他们交流想法，然后再办一场讲座，来介绍金山是怎么看待我们今天这个事业的，怎么看待我们这个企业在这个行业里面的发展的。 然后，再请我们一些做得很优秀的同志现身说法，而在这之前，几乎是把金山的介绍和报告的内容发到了每一个宿舍，在食堂、在每个地方拉条幅。有时甚至从大二就开始跟踪，了解哪些人是有潜力的。这样的话，结果是什么呢？我们往往支付的薪酬不具有竞争力，比如我们付的薪酬大概只有华为的1/2，但我们还是找到了一批非常优秀的人。 小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常烦恼，我的看法是，你下多大的功夫有多大的回报，如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里面占了多大比重。 阶段总结 虽然很多企业说自己需要人才，愿意大力引进人才，但如果老板还是一种“控制”的思维，还是把人当人手、当工具的思维，其实你是很难真正地引进优秀的人才，包括能够用好他、留住他。 所以，如果确实把人才的创造力激发、优秀人才的引进、通过激发优秀人才的创造力来驱动公司的成功，最终就能够达到一个双赢的结果。这也是为什么万科在做事业合伙人的时候，提出一个明确的理念：激发知识资本的创造力，是这个时代最大的机会，是比互联网思维更大的风口。 重视某件事，最靠谱的衡量标准是：实际投入的时间。口头重视毫无用处，甚至徒增烦恼。作为公司的决策层，我们每个人都应该扪心自问： 我真的重视经营人才吗？ 我投入了多少时间主动找人？ 我花了多少时间与下属一对一沟通？ （待续，下面主要讲方法。） HR转型突破中心2017重磅课程， 面向CEO和高管的战略人才管理课。  |
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