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伴随着万达集团董事长王健林宣布万达已不再是房地产企业，许多房地产业界人士纷纷开始思考房地产行业的未来前景。 在近日的一场行业交流活动中，库爷做了个发言，提出：未来十年，运营能力将是房地产商的首要核心竞争力。 核心观点概述如下，欢迎大家斧正！ PS：近日旅居广州，欢迎华南区域的朋友们交流，后台联系即可。 一、城市运营商：房地产商的转型方向 在传统住宅市场日益趋向白热化的背景下，“城市运营商”，成为万科等大型房企的转型方向。 尤其是万科，在引入深圳地铁成为核心股东后，“轨道地产”构建了未来发展的空间和想象力。城市，随着轨道延伸，而地产，也因为轨道成就人居环境。 从单一的开发商向城市运营商转型，是必然的竞争要求。在招拍挂的土地政策下，直接竞争拿地、通过旧改拿地等等办法，均是需要承担较高的土地成本。 而以“城市运营商”的角度切入，则可与政府达成某种默契。政府也可在获取土地收入的同时，更着眼于未来的税收收入、并提供新增就业岗位。这些，通过良好运作，都可大规模降低获得土地的成本，提高大幅土地的获取能力。 土地，是房地产商的最大成本。为控制成本，“城市运营商”，尤其对于大型房地产企业，是一条必定走向的道路。 二、成本项多样：即期和远期 传统的地产开发，成本主要有五个方面：土地成本、建安成本、财务成本、管理费用、销售费用，基本在即期发生，或在一段时间内，可以预估测算。 如上五项成本，有三大特点：可预算、可管理、可终结。 可预算：地产开发和建设工作，已大量标准化。通过施工总包、销售自营/代理等办法，各项费用，均可在开发前期精确预算。 可管理：费用项下是明晰的，可以一一对应，进行预算控制管理。 可终结：开发、销售完毕后，如上费用即可终结。下一步，或是清盘结算，或是滚动开发。 但是，在“城市运营商”的转型后，面临的成本项，将更为多样，尤其是远期不可控的成本，将大幅增加，典型的要考虑到运营成本、营销成本、资金成本。 运营成本：大量的自持业态需要长期维系的管理、人员、维护费用。 营销成本：自持业态（尤其是以文旅地产为核心的旅游类业态），面临的客户群体多样，需要不断地客户引流导入，需要通过精准的营销活动，不断地提升项目/品牌的吸引力。 资金成本：虽然可以通过配建住宅销售的办法，平衡即期开发的现金流。但是大量自持的物业，将沉淀巨额资金，一旦运营失当，将导致项目物业价值的下滑和净现金流的持续损耗。 三、管理变革力：控制与开放 房地产企业，尤其是大型房地产企业，在经营多年后，形成了一套标准化的管理办法，相对流程清晰、管理集权，层级汇报的制度，已成常态。 转型运营商后，面对的市场环境将更为复杂，销售的产品也将由高额低频转为小额高频，原有的以“控制”为核心的管理机制，能否做到创新突破，是检验房地产商转型的关键。 如万达等向文旅转型的先行者，即便在有强力转型意识的背景下，其管理手段和办法，仍无法适应文旅开发建设和运营管理的需求，如规划与运营不匹配，总部对于地方管控过于精细等。其直接的体现，武汉中央文化区电影乐园的关闭，以及《汉秀》等文旅项目的经营不善。 反观迪士尼等“以内容为核心”的企业，秉承“工匠精神”，通过“梦想工程师”的精细打造，开业即取得市场的极大认可。而这种“开发办法”，是以目前强调“计划”和“节点”为主要管理办法的中国房地产企业，无法接受的。 所以，地产商由开发模式向运营模式转型，面临的不仅仅是市场的机会，更主要是能否对自我进行彻底的管理变革，从“控制”到“开放”，从“标准化”到“娱乐化”。 传统地产开发，实际上玩的是“1万元拿地2万元出售，再3万元拿地希望4万元出售”的轮盘赌游戏，随着行业发展的深入，大量物业自持经营，已成为必然（当然期间还可采用轻资产模式）。 这是一个机遇，更是一个挑战！其关键就在于对自持资产的运营能力！ 故此，未来十年，运营能力必将是房地产商的首要核心竞争力！ |
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