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高管人员无疑是项目经理必须重点管理的项目利益相关方。项目经理应该依靠目标认同、知识共享、动态结盟和信息交流，向上管理好组织中的高管人员。 汪小金，PMP，澳大利亚维多利亚大学哲学博士(项目管理方向)，皇家墨尔本理工大学工程项目管理硕士，江西财经学院经济学学士，项目管理全球标准《PMBOK指南》第4版和第5版英文原版征求意见稿审阅人、中文翻译版审校委员会主任。现任云南大学发展研究院项目管理教授，《项目管理评论》首席学术顾问。 项目经理通常属于组织中的中层经理，必须在组织高管人员与项目团队成员之间发挥承上启下的作用。他不仅要向下管理好团队成员，而且要向上管理好高管人员，包括直接给项目提供资金的项目发起人，直接监管项目的高管人员，以及不直接监管项目的高管人员。项目的成功离不开高管人员的指导和支持，项目经理的职业发展也离不开高管人员的赏识和提携。 主动认同组织目标 组织目标包括长远发展愿景、中期发展目标和短期经营目标。长远发展愿景通常是口号式的，例如，成为中国工程建设总承包的第一品牌。中期发展目标通常是量化的战略目标，例如，五年之后具备2000亿元的总资产。短期经营目标通常是以货币表示的年度收入和利润目标。高管人员通常会在与职能经理协商之后确定组织目标。项目经理上任管理某个项目时，需要面对既定的组织目标。高管人员直接关注组织目标的实现，因而项目经理必须主动表现出对组织目标的高度认同，拉近与高管人员的心理距离。
第一，认真理解组织的发展愿景，认真分析其内涵以及自己该如何帮助组织实现发展愿景。以上述例子为例，项目经理应该认真思考：什么是工程建设总承包?中国工程建设总承包的历史、现状和未来如何?该用什么测量指标来考核第一品牌的实现情况?基于这些思考，项目经理就能够使自己的言行符合组织愿景的要求，符合高管人员的要求。
除了用于表示发展愿景的口号，组织通常还有一些用于支持愿景的其他重要口号。这些口号分别从不同侧面体现了高管人员的价值观和主要追求。千万不要对这些口号视而不见，而应该用对待发展愿景类似的态度去对待它们。例如，对于“专业祝你成功”这句口号，你就应认真思考什么才算是真正的“专业”，以便自己做得更加专业。
第二，尽力明确项目对实现组织目标的作用，特别是对实现发展愿景和中期目标的作用。项目往往要作为项目集的一部分，并进而作为项目组合的一部分，才能为实现组织目标发挥极其重要的作用。项目经理应该密切配合项目集经理和项目组合经理，来明确本项目在项目集和项目组合中的地位，防止本项目被孤立。只有把做项目变成实现组织目标不可或缺的一种手段，项目经理才能成为高管人员眼中有价值的人员。
第三，尽量减轻项目对当前日常运营的干扰，以及对实现年度利润目标的不利影响。在项目成果交付运营之前，项目需要消耗组织的人财物资源，会增加组织的工作负担。项目经理应该与相关职能经理密切合作，把当前日常运营和利润目标实现受影响的程度控制在可接受的区间之内。这样，就可以使高管人员不会陷入“鱼和熊掌不可兼得”的尴尬境地。千万不要仅看到自己的项目的重要性，千万不要为项目工作的开展而肆意去干扰当前的日常运营工作。 真诚协商项目目标 项目目标是项目必须实现的范围、时间、成本和质量目标，体现了高管人员对项目的基本要求。项目经理是受高管人员委派，领导项目团队实现项目目标的个人。如果项目目标是错误的，那么项目经理的工作就将必然是失败的。项目经理不可能或不应该去实现错误的目标，不可能或不应该去满足高管人员对项目的不合理要求。为了保证项目目标既切实可行又具有一定挑战性，项目经理必须积极参与项目目标的制定。
第一，协助高管人员制定合理的项目目标。虽然项目经理通常不直接领导项目的立项过程，但是应该设法参与，并在其中发挥重要的专业作用。高层级的项目目标通常是在项目立项过程中确定的。如果没有项目经理的参与，高管人员就得不到项目管理专业方面的必要支持，从而只能凭主观想象和良好愿望去确定项目目标，并因此很可能使项目经理一开始就立于“必败之地”。给高管人员提供必要的专业帮助，这是项目经理的利己利人之举。
第二，对高管人员布置的项目目标进行专业分析和修正。如果项目经理没有机会参与项目立项过程，或者项目经理虽然有机会参与立项过程，但高管人员早已有了先入为主的项目目标，那么，项目经理应该对该目标进行独立的专业分析，并向高管人员提出必要的修正建议。分析必须全面、系统和深入，建议必须与分析有严密的逻辑关系。不要只提一种修正方案，防止高管人员感觉你是在逼他采纳该方案;而要提出至少两种可供选择的修正方案，以便高管人员感觉还是由他自主地做出决定。面对专业且讲理的项目经理，绝大多数高管人员都愿意听取并采纳合理的修正方案。
第三，为实现项目目标争取必需的假设条件。假设条件是假设将会具备的前提条件。任何目标的实现都需要一定的假设条件。挑战性越大的目标，就需要越多越强的假设条件。如果高管人员强力坚持自己主观制定的、很激进的项目目标(如很紧张的工期)，那么项目经理就必须向高管人员争取很多的假设条件，即那些必须由高管人员直接搞定或督促其他人员搞定的事情，并把这些假设条件写入项目计划。这就相当于告诉了高管人员，这个激进的项目目标只是最乐观的情况，只有具备了这些假设条件才能实现。同时，项目经理需要明确指出如果不具备任何一个假设条件，能够实现的项目目标将是什么，甚至应该让高管人员知道最悲观的情况(如果多种假设条件都不具备)。这样，你既采纳了高管人员的激进项目目标，又很好地保护了自己。将来，你只要在介于最乐观和最悲观情况之间完成项目，那就是成功的。 积极宣传项目管理 由于项目管理学科的历史较短，高管人员大多是因其运营业绩而被提拔上去的，并非项目管理专家，甚至根本不了解项目管理对组织的价值。他们很可能没有意识到项目管理是一种新型的系统工作方法，没有意识到项目管理有利于实现组织目标。这就要求项目经理积极向高管人员宣传项目管理。
第一，让高管人员切实了解项目管理对整个组织以及他们自身的好处。项目经理应该针对大多数项目在项目生命周期中的常见问题，以及高管人员在监管项目时遇到的主要难题，向高管人员宣传项目管理方法有助于解决这些问题和难题。例如，一旦建立了组织级项目管理方法论，各项目就能按照规范的基本流程得到管理，成功主要取决于基本流程而非个人努力，高管人员就不至于每天疲于应付来自各项目的格式千差万别的绩效报告;一旦建立了规范的项目治理结构，高管人员在项目上的角色就不至于错位，他们就能够真正明确自己该管什么和不该管什么，就能够有效地“抓大放小”。
第二，引导高管人员在整个组织中建立统一的项目管理方法论。如果没有这样的组织级项目管理方法论，那么项目管理和项目经理在组织中就没有应有的地位，项目所面临的组织环境就得不到保证，项目就不可能依靠规范的基本流程去取得可重复的成功。对于项目管理，项目经理通常比高管人员懂得更多。如果你不去积极引导高管人员建立组织级项目管理方法论，你就没有尽到自己应尽的职业责任。
第三，引导高管人员为项目建立规范的项目治理结构。项目治理结构是项目的高层决策制定机制，用于有效制定项目的重大决策。许多项目的失败其实都可以从不规范的项目治理中找到根源。对于较重要的项目，高管人员应该专门为其建立一个由5~7人组成的项目治理委员会(相当于项目领导小组)。该委员会负责做出项目的重要决策。它做出的项目决策无需再报组织中的职能部门会签，也无需再报组织中的高层领导审批。项目经理将根据这些项目决策开展对项目的具体管理工作。 友好对待领导变化 高管人员可能发生人员轮换或离职，新任高管人员可能有计划或突然空降地加入组织，或者高管人员对项目的态度可能发生变化。这些变化都会对项目产生不同程度的积极或消极影响。项目经理应该友好地对待这些变化，并设法扩大对项目的积极影响，削弱对项目的消极影响。
第一，把可能发生的高管人员态度变化当作项目风险来管理。其中既有变得更加支持项目的机会，也有变得不太支持甚至反对项目的威胁。项目经理应该认真分析可能导致高管人员态度变化的各种因素，以及态度变化可能给项目造成的影响，然后采取相应的管理措施，以加强机会、减轻威胁。例如，新项目上马、本项目进展不顺、与高管人员沟通不够，都是可能导致高管人员不再像过去那样支持本项目的重要因素。
第二，真诚友好地与即将离职的高管人员告别。项目经理应该感谢他们曾经给予项目的指导和支持，并对他们的未来送上真诚的祝福。这个世界其实很小，今天分道扬镳的人，以后仍有可能再度携手合作。今天的友好告别，可以为以后的合作奠定良好基础。即便以后不再合作，这样做也是非常必要的，一是出于你自己的职业要求，二是可以让其他高管人员看到你的为人处事之道。
第三，尽早主动接触新任高管人员。对于新上任的、将与项目有密切关系的高管人员，项目经理应该尽早以合理方式主动向他们汇报项目情况，并请他们对项目提供指导和支持。在汇报项目情况的同时，还要主动帮助他们了解其他相关情况。汇报之前，一定要做好充分准备，力图给他们留下很好的第一印象。千万不要被动地等他们来找你了解项目情况。 持续开展高效沟通 主动认同组织目标、真诚协商项目目标、积极宣传项目管理和友好对待领导变化，所有这些都离不开与高管人员的持续且有效的沟通。此外，项目经理还应该依靠持续不断、简明扼要和通俗易懂的沟通，在整个项目执行过程中获得高管人员对项目的指导和支持。
第一，用持续不断的沟通，确保高管人员对项目情况的持续了解。让高管人员持续了解本项目正在良好进展中，有利于保持和提升他们对项目的支持。没有人愿意支持一件自己不了解的事情。当然，这并不是说每天都要与高管人员沟通。高管人员很忙，还有除本项目之外的许多其他工作。除了定期向高管人员汇报，项目经理还应该抓住高管人员可能出现的适当机会，向他们做即时、简短且轻松的口头汇报，例如，利用电梯偶遇或茶歇偶遇的机会进行“一分钟陈述”。
第二，用简明扼要的沟通，确保高管人员掌握项目的总体进展情况。越是高级别的高管人员，就越是关心这三个方面：原则、大局和动态。向高管人员汇报时，应该清楚阐述项目正在按项目治理委员会规定的主要原则开展，项目的大局是健康的，以及项目的动态发展情况(包括需请高管人员提供的指导和帮助)。例如，项目经理应该定期报送相互衔接的“一页纸报告”，即：用一页稍厚的A3纸张(双面印刷)概述项目的进展，再对折成A4规格。限定书面报告的篇幅，特别有利于真正简明扼要。如果必须向高管人员报送长篇报告，那也应该在长篇报告的前面附上“一页纸报告”，来概述长篇报告的内容。
第三，用通俗易懂的沟通，确保高管人员一听就懂或一看就懂。无论是口头或书面汇报，都应该使用高管人员易懂的语言。应该少用一般人不易理解的项目管理专业术语，除非高管人员本人就是项目经理出身。除了使用文字，还要多使用精美且直观的图表。图表必须让人一看就懂，不要因过于花稍或逻辑不清而给人造成混乱。通俗易懂的汇报，不仅能够减轻高管人员了解项目情况时的工作负担，而且还可以让他们从中得到某种享受。
高管人员无疑是项目经理必须重点管理的项目利益相关方。项目经理应该通过主动认同高管人员所追求的组织目标，以及协助高管人员确定项目经理将要负责实现的项目目标，来建立项目经理与高管人员之间的双向目标认同;应该通过积极宣传项目管理，让高管人员对项目管理方法有基本认知，来建立项目经理与高管人员之间的项目管理知识共享;应该通过有效管理高管人员的态度变化和人员变化，来建立项目经理与高管人员之间的动态结盟;应该通过与高管人员的持续高效沟通，来建立项目经理与高管人员之间的信息交流。 内容来源 | 《项目管理评论》2016年11-12月 |
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