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作者 ：战略营销管理 陈志鸿 来源：游心录 卖衣服谁不会？街头上摆地摊，淘宝里开网店，卖衣服的人多了去。卖出名堂的，则非常少，柳井正算一个。 别人毕业后，都急着找工作，柳井正却只知道游手好闲，到处泡馆喝咖啡看电影，反正就是不工作。他老爹只好安排他去永旺超市，他当了一年补货员，就跑回家了，因为这份工作实在无聊又无趣。 柳老爹大手一甩：“家里的服装店，你来接手。”柳井正内心是拒绝的，因为他既不感兴趣，也怯场怕搞砸了。老爹的话又不容置疑，柳井正就只好硬着头皮上了。 服装店其实很小，每年的营业额就600万日元（相当于50万人民币）。总共就五个人，他一去就只剩下两个人，还包括他自己。从这个县城的小店起步，柳井正这一干就干了40多年，不仅开创了一个服装帝国优衣库，营业额每年近一万亿日元，还自己把导致捣鼓成了日本首富。柳井正到底是怎样做到的？四十多年的修炼，悟出了哪些经营真经，以至于马云都拜服？   马云：“柳大哥，真棒！你就是我的superstar。“ 关于真经，徐浩峰说得本质：“民国武术是用来杀人的，各派名家出手就是那儿一下子。武侠电影是看马戏，名家多半出身于杂技和武生。” 柳井正那一下子到底是什么？他到底靠什么把优衣库卖出风格，卖到全世界的？ 柳井正接手的服装店其实是卖西服的，并没有卖休闲服。卖西服，毛利确实很高，但它有很大的局限性：不仅周转期长，受众面小，而且非常依赖现场销售。懂得卖，可以赚钱；不懂得卖，分分钟库存如山，亏得连渣都不剩。 而柳井正却很内向，讲句话都会脸红。可想而知，向顾客推销，会是怎样一种窘态。他就老在想：有没有可能不要店员推销服务，又能卖出去的服装呢？ 有，休闲服。柳井正发现，休闲服男女老少都可以穿，而且随时随地都可以穿。对于休闲服，顾客不会像买西服那样斟酌仔细，只要上身穿得舒服就会购买，这样既免了店员的讲解服务，又可以实现高周转。 在优衣库的定义里，休闲服就是国民的便装，不是为了穿着好看，是为了能随便穿。百搭，不丑也不帅，简直是屌丝的制服。  刚需，高频，有市场想象空间，休闲服市场就是一盘大生意。嗯，得屌丝者，得天下。他又跑去美国转了一圈，发现GAP、ＥＳＰＲＩＴ等牌子卖得非常火爆，而日本市场正起步，并未流行，这更加验证自己对市场的判断。 此时，柳井正已经在服装零售干了快十年，就这个洞见让他全面转型关掉其他所有业务，只售卖休闲服，开了优衣库的第一家门店。 都是卖休闲服，凭什么优衣库就能脱颖而出呢？优衣库初期的发展靠两把斧，一是像卖杂志那样卖休闲服，二是价格非常便宜。 像杂志卖休闲服，就是自助贩卖，就像超市一样陈列，不用导购，顾客进店就自行选择，如果试衣合适，就去埋单。这变革了服装的售卖模式。整个购买体验非常流畅和舒适，在当时的日本一经推出，就非常受欢迎。 不仅如此，优衣库一开始虽卖的是杂牌服装，但走得是价格实惠的亲民路线，同样休闲服比别的店价格都要便宜实惠，就几十块一件。   因是休闲服市场的先行者，很快柳井正凭着这两把斧赚了一大笔。这里可以脑补下城乡结合部品牌以纯、佐丹奴之类的，进行比对。 柳井正是后者。他把优衣库定义为一家像苹果一样的高科技公司，而不是一家只会卖服装的零售企业，也不是常规的自主品牌服装店。 定义不同，发展路径就不一样。定义为高科技公司，那么服装就不只是布料的组合，而是模具和原材料的迭代和创新，开发新的服装原材料，赋予服装新的功能特性。 比如卖得最火爆的HEAT TECH内衣系列，就因为技术的提升，带来的原材料合成纤维的变革，因此每年都会像iPhone一样迭代，加入不同的功能，从03年进入市场只有发热、保温两项功能，到04年多出了抗菌，05年加入保湿功能，07年加入伸缩性…… 通过改变原料，改变设计，改变产品开发体制，以此来改变服装，改变常识，改变生活。优衣库要重新定义休闲服。 优衣库到底要生产什么产品？这不能问顾客，这是经营者的责任。但得该怎样做需求洞察？ 优衣库卖得最火爆的第一款产品是摇粒绒服装，之前摇粒绒面料只用于户外服装，价格高昂且款式颜色选择少，只有户外爱好者消费。是优衣库经过研发，把摇粒绒服装带入大众休闲市场，由此开辟了摇粒绒休闲服品类。  优衣库洞察市场需求的方法，不是问顾客，而是把其他品类的畅销服装进行休闲化。比如他们会问西服能不能休闲化？登山服能不能休闲化？徒步装备能不能休闲化？这是他们开发产品的逻辑起点。 对已经开发的产品，则鼓励顾客吐槽。优衣库认为，哪里有不满哪里就有需求。当他们吐槽时，往往会肆无忌惮，会透露出自己内心的真实想法。 优衣库不做满意度调研，只做不满意度调研，悬赏百万让消费者吐槽，结果收集到了1万多条不满意见。当顾客在尽情的吐糟时，优衣库也就收集到他们的真实想法，从中可以获得产品开发线索。 高性价比是建立在高效的基础上。不能为了高性价比而故意压低价格，什么都没改变只是改变了最终的零售价，这属于杀敌一千自损八百的做法，这提升不了企业的价值。 优衣库能做到质量过硬，价格又实惠，是因为它的生产成本低。生产成本低，源于生产链打通了从生产、设计、流通、销售等环节，并能做到高效运转。因此，他的毛利率可以一直控制在15%以上。 顾客买得便宜，优衣库赚得开心，靠的是硬实力，这才是高性价比。 门店多了，管理就成了问题。门店该怎么管理？靠《门店运营手册》？优衣库也曾经做过详细的手册，一切行动都按照规定来办事。 结果呢？手册越来越厚，但门店的效益却越来越差。为什么？因为店长都在负责执行，手册上没有规定的事情，都得请示总部，一点决策自主权都没有。店长就不愿意想门店经营上的事情，乐于当好优衣库门店的看门人。 这肯定不行。柳井正改变了这个格局，一边采取“法无禁止即可行”的规定：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他一切均有店长自己裁决；一边跟店长进行绩效分成，奖金的标准从最低的零到最高的1000万日元，能拿多少全看店里的营业额。 所以，我们会看到优衣库每个门店，主推的产品都不一样，如果有优惠，折扣也不一样。因为店长有自主决策权，可以根据门店实际情况随时做出决策调整。 随之而变的是组织结构的调整。总部定位不再是决策部门，而是支持部门，一切都围绕着门店。所有资源都向门店倾斜，如任正非说的，让听见炮声的人来做决策。 柳井正说：“主角是店铺，总部是负责后勤的。所以店铺与店长的定位，应该要比总部高。” 从进货到定价、卖场结构、陈列……一切权力都下放给了销售现场。总部干什么呢？就是全力支持和配合，保证货源充足，保证信息系统运作顺畅，保证员工得到优质的培训等。 说得再好，关键还是得看产品。优衣库只卖基本款，每一款都要做到爆款。因为款式特别少，只是普通企业的10%不到。 基本款，就是不潮流不时尚不用换季，可以随时随地穿一季又一季，跟GAP和Ｈ＆Ｍ迥异。这两家紧跟潮流，款式多得离谱，但每一款量都不多，“有多少卖多少，卖光不补货。” 优衣库就是服装界的苹果，品种少那么只能卖成爆款。这意味着让每一款产品都大卖，得统统卖光。否则呢，一旦卖不动就是库存如山，只能清仓大甩卖。 洞见！洞见！优衣库的产品理念是：不是想着法子把做好的商品如何卖出去，而是如何迅速地锁定畅销产品，并以最快的速度组织开发和生产。这就需要对需求的洞见。优衣库的做法是，对已经流行的小众品种进行休闲化开发，摇粒绒休闲服是经典案例。还有一种方法，就是大众产品就行升级，比如毛衣，一般只能手洗，它却研发出了机洗毛衣。没办法，谁叫它玩高科技呢？ 十倍的投入。既然优衣库要用十分之一的产品数量战胜竞争对手，就必需在每一种产品中注入十倍的能量，提高产品的精度与品质。每一款产品都是优衣库的招牌。不用看logo，穿在身上，就能感觉到是优衣库。没办法，谁叫它有工匠精神呢？ 高性价比。同等质量下，优衣库基本款比竞争对手会多至少一项功能。更要命的是，价格还更便宜。比如同样是衬衫，同样的材质，优衣库能做到机洗不皱，价格还能更实惠。这就是超出预期，就做出了口碑。没办法，谁叫它供应链牛逼呢？ 服装即信息。这比较复杂，一是对顾客需求信息的快速反应和满足，二是把服装卖点可视化，衣服的功能只要触摸或者穿上，就能感觉得到；三是品牌信誉加持，简单点就是培养优衣库粉丝，正如苹果那样，因为是果粉，只要iPhone出新款就购买。没办法，谁叫它要改变服装，改变世界呢？    每个点要都做到，非常难。尤其是，优衣库要把服装当iPhone一样卖，就更是难上加难。在这方面，优衣库创新力还是难以支撑他的野心。 去优衣库，你会发现去年卖的款式，今年还在卖，明年肯定还在卖，来来去去都是那些款式那几件衣服，看不出有哪些升级改进。iPhone每年都要升级换代，创新不足销量就急剧下降，优衣库面临着一样的困境。 即使做好一切，优衣库也不能保证每个店都盈利。对于不盈利的店，怎么办？关店，立刻马上。优衣库不惮于承认错误，止损非常坚决。因此，我们会经常看到优衣库关店的消息。 但与此同时，优衣库开店也非常迅速，瞄准目标就是集团作战，旗舰店为冲锋号，标准店瞬间遍地开花。 比如做广州市场，在没开业前，就在广州各条地铁沿线、社交网络、户外社区等线上线下渠道进行足足一个月的广告轰炸。形成轰动效应后，中央商务中心维多利广场整个四层楼的旗舰店才隆重登场，开业当天就排起了长龙。然后不到一年，几乎广州每个商区都有一家优衣库。
当我们看到优衣库关店消息时，其实它只不过是想换一个地方开店。 版权声明：我们所推送的文章，除非确实无法确认，都会注明作者和来源。但部分文章推送时未能与原作者取得联系，若涉及版权问题，烦请原作者联系我们，与您共同协商解决。邮箱：cmkt_service@163.com |
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