|
战略系统是一个长期构建的过程，所以我们在做这个模型设计的时候，不能基于企业现在遇到的问题、困扰、机会来做这个配称设计，更重要的是，我们一定要回答一个问题：这些战略主题做到了，我们企业是不是就可以拿到品牌定位这个结果？ 【战略配称系统如何落地】 战略系统的构建是一个因果逻辑，但我们做明年的业务安排的时候，就一定要问自己一个问题：利润如何倍增？我们的精力一定要聚焦在战略系统中最能解决目前问题，能给我带来最大业绩收益的问题上。 这样的问题就是我们的发力点。 【战略执行落地工具——节点控制表】 节点思维是每一个管理者都应该建立的管控思维，节点管控表都应该成为每一个管理者日常最基础最常用的管理工具。 1、节点怎么做？ 2、节点谁来做？ 3、节点怎么检查? 4、如何激发执行者的持久动力？ 一、节点怎么做？ 这里有两个问题，一是节点怎么拟定？二是节点做得好不好的标准是什么？ 拟定节点最重要的思维是分类和切块，任何一件复杂的事情，我们都是要通过分类和切块细分成简单有序的小事件，这就叫做节点。 节点做得好不好只有一个标准，那就是是否符合结果思维的要求。什么叫结果？结果是用来交换的价值。具体到每件工作上的要求，结果有三要素：有价值、可衡量、可交换。 举个最简单的例子，厨师炒菜这个过程并不是结果，因为炒菜本身是没有价值，当菜炒完了，端出来了，算是可衡量了，但最终是不是结果，就要看食客是否愿意付费，只有三个要素都满足了，才能算一个合格的结果。 二、节点谁来做？ 节点是当事人做还是部门经理做还是总经理做? 管理者要清楚一点，“节点谁来做”这是一种无形的利益，对于执行者而言，能够全盘考虑整个事情并且拟定计划最后实现这些计划，这是一个巨大的成长机会。而节点的拟定这对每一个执行者的利益和成长机会，而当我们出于各种因素的考虑，比如说怕员工做不好啊，怕员工想的不周全啊，出于这些想法而把节点揽过来自己做，这本质上来说，你剥夺了员工成长的计划，等于说你拿走了员工的利益! 联想就是这方面的典范，因此，他们的发动机文化是值得我们每一家企业学习，也就是因为联想能够注重每一个小发动机的培养，所以联想才能源源不断的涌现杨元庆、郭为这些大发动机。 三、节点怎么检查？ 首先我们要搞清楚一个问题，节点谁来汇报？答案一定是执行人自己，员工自己控制自己的行为，解决问题，然后主动按照节点汇报！ 主动汇报特别重要，因为我们在实际工作中最多的问题就出现在这里，事情到了节点，如果上级不问，下级就不吱声，最后这件事就成了“执行黑洞”，谁也不知道事情进展到了什么程度。 在节点的检查中，我们建议引入第三方，这个第三方就承担一个工作，进行信息汇总和公开，这就是解决了很多员工向一个管理者汇报工作的杂乱无序这个问题。第三方具体的工作就是根据所有员工节点进展情况汇总成管控日报，然后定时的向管理者汇报！ 第三方并不一定要专职人员，这要根据你管理幅度的大小和复杂性而定，对于很多中小成长型企业而言，一个部门找一个兼职员工来做就ok了。 四、如何激发执行者的持久动力？ 在这里，我们提倡一个词，叫“即时激励”。 即时激励最重要的并不是给予多少物质，因为对我们而言，决定动力的并不是金钱，而是内心的成就感!因此，我们如果想激发执行者的持久动力，就必须善于做即时激励。 即时激励怎么做呢？最重要的是两个要点，一是奖惩不过夜，激励一定要即时，不能拖；二是激励的方式要多种多样，不能只会发钱。我们要记住，即时激励不是单纯发钱的游戏，而是要感动员工，这是一套文化体系。 |
|
|
