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企业国际化经营活动既是一个经济活动，又是一个社会文化活动，必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。如何消除国际化经营过程中因文化差异引起的文化冲突和文化风险，提高海外经营管理水平，增强海外团队凝聚力和战斗力，使项目在跨文化土地上“软着陆”，是摆在“走出去”企业面前的一个重要课题。 受地理环境、发展历程、历史背景、价值观念以及其他因素影响，海外项目所处国的思维方式、风俗习惯、法律法规、沟通方式等与国内往往有着天然的差异，给企业“走出去”带来了诸多风险与阻力。 从主观方面来看，企业自身受传统发展模式影响，重国内市场、轻海外市场的思想观念较重，没有形成科学完整的境外企业发展理念；缺乏跨文化管理知识，习惯于用“国内思维解决全球化问题”，对海外项目的文化风险认识不足，易造成海外项目的巨额亏损；企业文化建设基础工作薄弱，尚未对海外员工产生引领作用，致使其文化自觉性不够；受管理体制影响，品牌资源分散，没有形成强有力的品牌文化，对企业国际形象树立缺乏支撑。 从客观方面来看，“走出去”的企业需接触不同国家、不同民族、不同机构、不同人员的文化，这种文化的多样性与复杂性给企业的跨文化管理工作带来极大的挑战，企业既要考虑到自身文化的优势，又要考虑到海外文化的特点，同时还要保持创新能力，在不同文化的融合过程中，不断提升企业软实力，实现企业价值最大化。 文化差异是文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要做的就是分析识别文化差异。在分析识别过程中，我们有必要借助四个重要理论工具，即克拉克洪与斯乔贝克的六大价值取向理论、郝夫斯特的文化维度理论、蔡安迪斯的个体主义—集体主义理论以及强皮纳斯的文化构架理论。这四项理论提出了区分文化差异的方法和维度，对于理解、解释和识别特定群体的文化行为有着重要的指导作用。 企业应该基于文化差异分析及其风险识别，由经营管理人员根据项目内外不同文化特质的差异，及时调整管理思维与文化管理模式，从而有针对性地消减文化冲突，减少文化差异发生的障碍，推进文化融合，降低风险，增强文化的内生力。 跨文化沟通通常是指国际间不同文化背景的人之间的信息、知识和情感的互相传递、交流与理解过程。组织内部必须通过各种渠道促进不同背景的员工相互了解、理解、适应和融合彼此的文化。这种沟通是广泛而深入地立体交流，既存在于不同民族文化、企业文化和员工个人素质各层面之间，又贯穿于企业文化的精神、制度、行为与形象四个层次。在企业国际项目中，有些工作没有旧例可循，复杂问题的出现需要在项目决策时多方参与，有效的双向沟通显得尤为重要。 企业要想克服跨文化沟通障碍，首先是培养文化敏感性，这是提高跨文化沟通技巧的第一步。 其次是注重信息传递的有效性。例如，欧美文化多为低情景的文化，不习惯含蓄、委婉的表达方式，信息表达就要比平时更加具体细致。 第三是掌握必备的沟通艺术。例如沟通过程中保持注视与微笑，认真倾听对方，并掌握问候、开场、结尾及不同场合的沟通技巧与策略。 最后是提高沟通的主动性。以建筑公司为例，企业要加强与业主、监理、咨询公司等方面的沟通交流并保持良好关系，主动了解和适应海外文化背景和工作习惯，增进互信与协作，提高工作效率；要加强与东道国有关部门的沟通协调，为企业国际化发展营造良好的外部环境。 跨文化背景下的谈判，其实是分属于不同国家的商务活动主体，为实现各自的目的而在相互之间进行的磋商。由于不同文化背景的商务活动主体的谈判风格各异，势必会给谈判活动增加难度，同时也对谈判者的素质与能力提出较高的要求。因此，在企业跨文化商务谈判中，考虑文化变量至关重要。 企业要想提高跨文化谈判水平，首先要做的是提高谈判参与者的素质与能力，具体学习内容包括国际商务谈判的基本常识、谈判技巧与策略等。其次是做好充分的谈判准备。具体包括制定谈判方案、明确角色分工、制定灵活的谈判战略和策略等。最后就是要灵活运用所掌握的知识、能力应对来自不同文化和国家的谈判者，并根据谈判对手不同的文化特征和谈判风格，得心应手地应用时间战术和空间战术等。 跨文化团队最典型的特征就是文化多样性。团队成员必须相互尊重、信任和理解彼此之间的文化差异，同时积极学习跨文化交际的技能，充分了解跨文化团队的性质、团队成员的文化多样性和团队成员之间的沟通方式和思维方式，不断强化跨文化团队成员的文化融合。 企业可开展语言能力、商务交往等多种专业培训，加速培养一支熟悉菲迪克条款、懂法律、通英语、善谈判的海外项目管理和商务人才队伍；进行全方位的跨文化培训，提高员工对不同文化的适应性，使其迅速进入工作角色，融入国外项目团队；对领导干部和主要管理人员，要加强外事纪律和作风建设方面的培训，筑牢思想防线；对外国员工，要通过岗位培训等，适度将本企业文化和管理理念向其延伸。 员工外派与本土化结合，提高素质，也能有效降低风险。企业在“走出去”过程中，要慎重选择外派员工。驻外人员除了具有良好的专业技能外，还要有较强的语言能力和为人处事能力。要合理配备领导团队，除考察专业技能和管理经验外，还应充分考虑主要领导成员之间在性格和观念上的互补，合理搭配，充分发挥项目合力作用的最大化。要逐步实施管理人才本土化策略，并适当扩大劳务人员本土化比例，从而降低成本，规避风险。 中国女师傅和她的非洲徒弟们 通过人性化管理营造内外和谐氛围也很重要。切实解决员工实际困难，特别要重视年轻员工婚恋等现实问题，尽最大可能提供便利条件。积极组织业余文化活动，创造轻松活泼的团队氛围，缓解员工情绪。项目领导要主动加强与员工的平等沟通和思想交流，建立良好的干群关系。同时，要弘扬艰苦拼搏的中华民族优秀传统，防止员工受当地文化及外籍员工享乐主义思潮的影响。此外，要对员工进行严格管理，用完善的制度规范外派员工和当地雇员的行为，防止因为管理不善酿成内外冲突事件。 此外，员工守法合规才能确保项目健康发展。企业要引导和教育海外员工，严格遵守所在国的法律法规，各项工作要执行国际通行的普适标准，提高全员的守法经营意识和风险防范意识，逐步建立海外合规风险管理体系。此外，应充分吸收东道国文化的优秀基因，修正完善规章制度，规范中外员工行为，加强团队管理。 企业“走出去”，要在人才难得的资源环境下保证中外兼顾和素质提高，不是一件容易的事。 因此，企业首先要预测跨国公司及其海外子公司发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和需要的岗位获得所需的人选，以实现跨国公司及其海外工程项目部人力资源的最佳配置，使企业与员工的需要得到满足。 而在招聘和选拔过程中，企业要科学确定跨国人员招聘与选拔标准，充分考量专业技术能力、跨文化交际能力、语言能力、出国动机、婚姻家庭情况等，并根据岗位不同，明确选拔招聘的侧重点。 企业还要培养派出人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练，提高员工对不同文化的适应性，在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。跨文化培训中应注重强化海外项目员工五大意识：使命意识、合规意识、风险意识、道德意识和社会责任意识。 价值理念的整合。企业在“走出去”过程中，应当通过宣传、动员，将不同的观点、看法整合统一为一种大家共同认同的新的、适应企业发展战略的价值理念。价值观的统一是文化整合的核心，如果一个企业的员工在思想认识、价值判断上存在很大的分歧，那么团结协作精神、交融天下精神就无从谈起。 制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。制度设立不宜过于烦琐，但制度一定要充分融入企业所倡导的价值理念，并且要求严格执行，做到“制度文化化”。 物质文化的整合。这里主要指视觉识别系统的统一建立。视觉识别系统是企业文化理念的具体物质与形象表现，即文化“外化于形”的过程，主要通过VI设计、载体建设、外观环境建设等，从上至下、从内到外建立和完善视觉识别系统，并重点将企业文化核心理念、行为规范、统一形象与风格等企业文化内涵向企业内外部员工、社会公众进行广泛、有效的传达，能够强化员工对企业的归属感、自豪感与荣誉感，并加强其对企业核心理念的理解，同时还能对外树立和传播企业良好的社会形象。 作者：杨永胜，中国交通建设股份有限公司党委委员，中国路桥工程有限责任公司党委书记、副董事长。 |
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