经验分享！超实用的医院组织结构设计方法！

经验分享！超实用的医院组织结构设计方法！

原创 2017-02-05 刘文斌 医管通 ！

 

作者|刘文斌 编辑|医管通

一

组织结构的定义

组织结构(Organizational Structure)依据医院创建的使命、愿景及各阶段发展的战略目标，在医院管理要求、管控定位、管理模式及业务特征及搭建流程中职、责、权考虑因素下，通过部门设置及职能规划，让工作任务进行有效的分工、分组和协调合作，实现组织战略目标。

二

组织结构设计原则

（一） 组织结构设计的影响因素

一般来说，进行医院组织结构的规划时，会依据职能、层次、部门、职权四个方面去作为组织结构设计影响因素，也就是考虑组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。主要有管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）、管理部门的构成（横向结构）、以及各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

此外，在组织结构设计时应该要考虑适合、适时以及适才三个稳定性要素，要适合医院规模和管理效益的基本要求，并配合医院阶段性发展的过程进行调整，最后就是需考虑现有人才及配合未来人才引进的计划。

以一家500床全新医院组织结构的规划来举例说明，其组织结构根据筹备期间、开幕初期、发展期、以及稳定期而有所不同，必须配合床位的开放、业务的拓展、人才的到位等对应因素适时的调整。

相对于其他产业来说，医疗是一个分工精细且作业程序繁琐的产业，且主要的作业都是经由人工操作，产出的成果也是体现在人的身上（病人的病情改善），因此进行医院组织结构设计时，主要结合两个概念，一个是组织的架构，如同组织的骨架与器官，另一个就是组织的管理模式，如同组织系统的运作机制。

在组织的结构方面，首先需考虑专业分工，如：病人病情的诊断及治疗、病人的术后照护、医院的运营管理等。再将同类的专业属性进行部门化管理，以达到管控并提升效益及质量水平，如：护理部门负责病人的照护工作，医疗部门负责病情的诊断及治疗工作，管理部门负责医院运营管控及行政工作等等。根据专业分工完成部门化后，接下来就是需考虑组织控制跨度的问题。组织控制跨度大可以降低管理成本，提升决策的效率，但相对的容易造成部门人员缺乏有效的领导而导致部门效益不佳，如：医院业务分管副院长少，各部门间的协作效益较好，但副院长对于各部门的领导工作相对较无法亲力亲为。医院部门的管控跨度取决于部门主管的本身领导能力，如果部门领导的能力都很强，上级主管仅需下达决策命令并适时监控，则可以采用管控跨度相对较大的组织结构，如：医疗部、护理部。

完成上述组织的架构后，接下来就是组织的管理模式。首先需设定组织的管理权限，就是所谓的的集权式管理及分权式管理，在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，员工与决策者之间隔膜较少，但遇到重大突发事件或权责不明确的事件时，分权式组织反应能力相对较差，对于医院的目标一致性与资源的运用来说也相对较差。医院的内部的人员大多为专业人员，同时医院强调分工细、作业程序繁琐、以及要求时效性，因此大部分医院组织的管理模式大都采用分权式管理，而该方式也随着医院规模越大分权管理的模式越明显。而为了避免因分权式组织管理模式中，因个人行为偏差导致医院运行上产生不利事件，造成医院巨大的损失，如：医疗疏失，必须通过制度的管理以及导入作业流程标准化来以确保组织运作正规化，如：有明确的工作说明书，有完善的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。

（二）、 组织架构设计的步骤

1. 确认医院的构成及发展定位

医院的构成及医院的投资及治理结构，如：属于管办分离或管办分离、营利性医院或非营利性医院、集团化管理或单体医院管理模式等，这些因素会直接影响到医院的部门及职能的设计。医院的发展定位包含医院创立的使命及宗旨、发展的愿景，通过医院的发展定位即可明确的掌握医院发展的核心基础，并以此作为设定医院战略目标的依据。

2. 确认医院的战略目标及战略规划

医院发展的战略目标是决定医院未来所有运营的方向，而为达到该目标所制定出来的战略规划即决定了医院未来组织运营的核心基础，简单来说，战略目标就是医院组织结构产生的源头，组织依循着战略规划的要求发挥其应有的功能来达成目标。战略目标需结合医院的发展定位、医院内在资源分析、医院外在的环境的分析，通过系统性的策略分析（如：SWOT分析），找出医院阶段性的展略目标及达成目标所需的策略方案（一般可以用BSC的架构拟定出策略方案）。

3. 医院职能与职务的设计分析

通过医院的战略目标所规划的核心业务，进行医院的职能分析与设计，包含列出职能清单、明确各职能之间的关系、分清主要职能和辅助职能,最后完成职能说明书及岗位说明书。

4. 医院部门设计

医院部门设计就是将医院各种职能加以分类后所组成的专业化单位，部门设计主要有二个工作：一是确定医院应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系，设计的重要原则如下：

A. 最少部门原理

在有效地实现组织目标为前提下，组织结构中的部门力求量少而精简，降低管理成本，提升组织运行的效益。

B. 弹性原理

部门的划分应随业务的需要而增减，组织必要时也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题，如：组织『医院评鉴小组』来负责医院评鉴的审核工作。

C. 目标实现原理

部门均应具备必要且清晰的职能，同时要求权责到位，能够进行评价和考核，以确保目标的实现。尤其当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。

D. 指标均衡原理

指各部门职务的指标分派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。

E. 检查职务与业务部门分设

考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用。

5. 医院组织结构的层次设计

层次设计是指组织内部的纵向分工的形式。主要考虑管理幅度和管理层次二个问题。一般单体医院可分为决策层（如：院领导）、管理层（如：护理部、医务部、运营部）、作业层（如：内科、外科、设备课、财务课）三层，集团化医院可分为总院决策层、总院管理层、分院决策层、分院管理层、分院作业层五层，具体的层次则需根据管理幅度进行细分。

管理幅度是指管理人员所能直接管理或控制的部属数目，管理幅度与管理层次成反比关系，管理幅度越大，管理层次就越少，而管理幅度越大，人与人之间的关系就越复杂，也更考验着管理者的管理能力与被管理者的素质。设计管理幅度与层次时应把握管理者的个人专业能力与管理水平、被管理者的工作能力及态度、工作内容的复杂程度、组织法规健全与否、计划的详尽程度、管理环境的稳定性等几个重点。