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柳传志近日强调企业与家在根本原则上存在差异，“家的感觉是父母对自己子女，你再错，你不聪明，你傻，你不上进，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但企业的根本原则是发展，发展才能让企业活，才能有更多的员工。”
每当企业面临危机和困难的时候，总是采取撤并部门和裁员，著名的企业也不外乎如此，比如联想集团在2003年大裁员时候，柳传志在公司内网上的文章《联想不是家》，虽然时隔许久，但今日读来另番滋味。
联想集团大裁员：公司不是家
员工
今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还
有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓
战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事
，提醒自己。
联想精细化裁员
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁
员过程。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面
谈。整个过程一气呵成。今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首
先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所
有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们
被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时
之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也
只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。
我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只觉
得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。开完会
打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。我
苦笑了一下，没有回答。
早上，邵隽比我
到得要早。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照例
喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研
发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩笑，说这整儿一鱼精
，居然还能活着。
我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到邵隽面前
，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙
到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静，因为在她之前，我
们部门已经进去两个了。是清涛和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟
，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。邵隽是FM365转过来的，
经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。
然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我
不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任
经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时邵隽明显非常失落，感
觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再
有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“
联想人”啦？
中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。下午，我送邵隽到家。路过一
个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是
呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时
候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公
司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为
我知道，邵隽虽然表现的很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多
人一样。
重灾区
服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天裁
得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去看。有的人
情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思就是说，不是以你
的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛人，甚至是当时重金从外
面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连服务器研究室的主任都走了。这
整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚
毕业的女孩，哭得一塌糊涂。
职能的助理几乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都还没来得及说再见。现在研究院不
设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。武庄也走了
，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想的，只剩下我和郭明亮
、金峰了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一面旗帜。因为我们开发的内容
管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就支持赢时通。后来赢时通也倒了，于
是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的
，只剩下我和王江、于兴业了。武庄非常惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不
敢替他想象未来，因为我不能为他做些什么。
这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，也
照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的感触
。我不敢想。
回到家里，和小丁聊天，我才知道，服务器的周密走了，这不是新闻，因为服务器的人
走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起回家。他
俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。我突然想起来二战时某位著名将军说的话
：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻
子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象
成蚂蚁吗？
到底是谁的错
我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号
是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者，而且
还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中
心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤横累累。
是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为
什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承
担。
联想不是家
这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工
和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。当然，这不是说我工作会偷懒。我
仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的
工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。但，公司就是公司，公司为我做的这一切
，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点
，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。
杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就是
在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生活还要
继续。
----怀念和我一起共事的众多同事们！
对《公司不是家》的回应
柳传志
一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受
。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他
们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我想这其中的更多
员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。
我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工
、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制
。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企
业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最
终都是宽容的。企业则不可能是这样的。
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负责
任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有一部分员
工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。所以，我
们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事长，以企业发展为根本
追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢一种做法是尽量小心谨慎，避免受损失；一种是要
求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难的情况下打仗，在方方面面都和外国
企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的
情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好
方法，我们会被碰得头破血流，付出惨重代价。
在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过领导宽容，没
有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲置，价值6000
万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要全力支持别的业务，
我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6000万是多大的分量啊。负责组织这
项工作的同事也都全部调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起，分
分合合多少次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我
作为主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。
当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办今天同样遇到了这样的情况。
我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆我对元庆说的只能是：一、牢记你的目标，牢记
你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别要爱惜员工，牢
牢记住以人为本；三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!
我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发
展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元
庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发
展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。
以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。员工们说：“我们把生命中最好的时
光交给你们了，带好我们，不要走错，”股东们更是不停地在说：“发展!利润!增长!”同
行则是要抓住每一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不慎就会鼻
青脸肿，头破血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们――股东们，员工们，对他们
――企业管理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要鼓掌，要呐喊，要
叫好!我们上下一心，精诚团结，打胜仗，我们不骄不躁；打了败仗，我们互相鼓励，依然
战歌嘹亮，这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵!
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