管理者必须认识的75个KPI（下篇）

大道至简64382 2017-02-28

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（四）衡量营运绩效的KPI，18个

38. 六西格玛Six Sigma Level

6个西格玛=3.4失误/百万机会，卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户

5个西格玛=230失误/百万机会，优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户

4个西格玛=6,210失误/百万机会，较好的管理和运营能力，满意的客户

3个西格玛=66,800失误/百万机会，一般的管理，缺乏竞争力

2个西格玛=308,000失误/百万机会，企业资源每天都有三分之一的浪费

1个西格玛=690,000失误/百万机会，每天有三分之二的事情做错

39. 产能利用率Capacity Utilisation Rate (CUR)

公式：实际产能/设计产能*100%

产能利用率的过低，造成人员、生产设备的闲置及成本的浪费；另外，产能利用率亦可评估产能扩充的需求程度，若产能利用率过高，可能表示产能有扩充的必要性，拟定扩充计划，以免受限于固定产能而影响交期。

40. 工艺性损耗Process Waste Level

指在生产加工过程中，由于工艺技术的需要，不可避免的原材料消耗，也就是通常所说的工业垃圾和边角料。

41. 订单交货周期Order Fulfilment Cycle Time

早在2005年，当其它电子大厂能做到“985”(即98%的产品在5天内出货)时，富士康已经做到“982”(98%的出货2天内完成)。

42. 订单准时交货率Delivery In Full, On Time (DIFOT) Rate

关于准时交付的衡量，我们需要考虑下列事项：

（1）.什么是适合的交付日期？客户首次提出的交期？由双方协调确认的交期？

（2）.如何定义我们已在交期完成该工作？制造部门宣称完成了该订单已完全出货交付客户订单已安全到达客户指定地点

（3）.谁负责提出有关交期与交付的准确报告

（4）一般最简单、直观的衡量是基于准时交付的比率。但此一衡量有二个主要缺点：

A.准时交货率计算的刻度只有两个，”准时”交货与”迟交”，而无法回答已迟交多久了。 B.完全未考量迟交的数量与财务价值

首先，考虑如何将”计数” (准时、迟交)的准时交付刻度转成”计量”的刻度(天数)，唤起人们积极处理迟交订单的热情。为了这个目的，引用”迟交天数”(Late-order days)这个概念。它的定义：假设一笔订单没有在指定的交付日期完成交付，从交付日期的隔天起算到完成交付所经历的延迟交付天数。如下表所示：该月的迟交总天数为6天。

再来，考虑如何将财务价值纳入准时交付的考量。这里引用限制理论(TOC)产出会计的有效产出(T)来评估财务价值，有效产出＝售价－材料成本。现假设产品A的有效产出为10，产品B的有效产出为5，现在两个产品都迟交1天，迟交数量分别为产品A 100产品B 180，则”有效产出延迟”(throughput value days, TVD)＝有效产出×迟交数量，分别为产品A＝10 x100＝1,000；产品B＝5×180＝900。

现在，要优先完成哪一个？产品A

如果今天先完成产品A 100个，再完成产品B 80个，则明天产品B的”有效产出延迟”＝5x（180-80）＝500，则累计产品B的”有效产出延迟”＝900+500＝1400。下表是一个”有效产出延迟”的计算例：

43. 存货损耗率Inventory Shrinkage Rate (ISR)

44. 项目进度偏差Project Schedule Variance (PSV)

进度偏差是指已完工作实际时间和已完工作计划时间之间的差异。

其公式为：

进度偏差=已完工作实际时间/已完工作计划时间

或

进度偏差=已完工程实际时间—已完工程计划时间。

当进度偏差为正值时，表示进度拖延；当进度偏差等于零时，表示实际与计划相符。当进度偏差为负值时，表示进度提前。

或

进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用

当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

当判断出现进度偏差时，应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。

45.项目成本偏差 Project Cost Variance (PCV)

成本偏差是指一项活动的预算成本与该活动的的实际成本之间的差额，在挣值中，成本偏差（CV）=预算成本-实际成本（AC）。

成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。

（1）局部成本偏差包括项目的月度(或周、天等)核算成本偏差，专业核算成本偏差以及分部分项作业成本偏差等。

（2）累计成本偏差是指已完工程在某一时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。

46. 挣值法Earned Value (EV) Metric

1967年美国国防部开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。

挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。

挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。

（1）计划完成工作预算费用BCWS: Budget Cost for Work Scheduled

BCWS =计划工程量×预算单价

（2）已完成工作实际费用ACWP: Actual Cost for Work Performed

ACWP =已完工程量×实际单价

（3）已完成工作预算费用BCWP（挣值）: Budget Cost forWork Performed

BCWP =已完工程量×预算单价

（5）成本偏差：CV=BCWP-ACWP，

费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。

（6）进度偏差：SV=BCWP-BCWS，

进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。

（7）成本绩效指数：CPI=BCWP/ACWP，

CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWP/ACWP，当 CPI>1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。

（8）进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS，就是已完工程预算成本/计划完成工作预算成本。

SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS，当 SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。

47. 持续创新强度Innovation Pipeline Strength (IPS)

IPS = 创新项目未来潜在收益的总和

48.创新投资回报率 Return on Innovation Investment (ROI2)

ROI2 = [(创新产品净利润) – (产品创新成本)]/（产品创新成本)

49. 产品从构思到上市所需时间Time to Market

建议采取标杆法，以超越主要竞争对手为目标

50. 直通率First Pass Yield (FPY)

直通率（First Pass Yield, FPY）是衡量生产线出产品质水准的一项指标，用以描述生产质量、工作质量或测试质量的某种状况。具体含义是指，在生产线投入100套材料中，制程第一次就通过了所有测试的良品数量。因此，经过生产线的返工(Rework)或修复才通过测试的产品，将不被列入直通率的计算中。

（1）直通率=（进入过程件数-（返工+返修数+退货数））/过程件数*100%；

（2）直通率=（直通合格数/投入总数）*100% 。

上述的定义，在实务的计算上有其困难，因为投入批量的大小不一，批量完成的日期不定，所以实际的计算采用下面的计算式：

（3）FPY= p1 x p2 xp3 … 其中p1,p2,p3等为产线上的每一个测试站的首次良率。

51. 返工水平Rework Level

2010版GMP返工定义：将某一生产工序生产的不符合质量标准的一批中间产品或待包装产品的一部分或全部返回到之前的工序，采用同样的常规生产工艺进行在加工，以符合预定的质量标准。

与“返修”的主要区别

“返工”定义为：“为使不合格产品符合要求而对其采取的措施”。

“返修”定义为：“为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施”。

返工处理后得到的产品可能是合格品、次品或者废品；

而返修处理后的产品始终还是非良品或者是修理不当变成废品；

“返工”后的产品可以消除不合格，使原不合格产品经采取措施后，可以成为合格产品。

52.品质指标 Quality Index

53. 全局设备效率Overall Equipment Effectiveness (OEE)

OEE=可用率*表现指数*质量指数

其中：

可用率=操作时间/计划工作时间

它是用来评价停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原材料短缺以及生产方法的改变等。

表现指数=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/生产速率

表现性是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。

质量指数=良品/总产量

质量指数是用来评价质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。

54. 稼动率Process or Machine Downtime Level

以时间稼动率为例：

时间稼动率是指相对于生产时间（负荷时间），实际生产物品的时间（稼动时间）所占的比率。是以机器设备的稼动时间除以最大负荷时间而得。而稼动时间是指负荷时间减掉换模、换刀具、故障、调整等的时间。因此要提高稼动率，就必须要减少换模具、换刀具、故障、调整的损失时间。如果能将这些损失时间减为零，那么稼动率就可以达到百分之百。

时间稼动率=（负荷时间-停机时间）/负荷时间

其中：

负荷时间 = 实际作业时间 – 计划休止时间计划停止时间包含早晚例会、休息时间、始业点检、安全点检、自主保全、体制展开、试作、计划停止时间等时间

停机时间=包括批次转换及制程异常、设备异常停止及修复时间。

55.首次联系解决率 First Contact Resolution (FCR)

“首次联系解决率”也被称作“一次性解决率”，是衡量呼叫中心服务质量的关键指标之一。这项指标的高低直接反映了呼叫中心甚至整个企业服务客户的能力，也是影响客户满意度的一项重要因素。

在日常的客户服务中如何有效提高一次性解决率呢，可以总结为以下几个方面：

1. 全面及时的了解掌握产品及服务信息尤其是新产品、新流程、新优惠、新价格等提高业务知识水平增加一次性解决的几率。

2. 提升技能水平尤其是倾听技巧和客户需求准确把握的技巧。这样将能有效提高判断和解决客户问题的能力，帮助自己准确把握客户需求，提供满意解决方案。

3. 通话结束前与客户确认达成的一致意见：第一，除任何可能理解错误；第二，给客户以纠正错误或描述附加细节的机会；第三，给客户确认已经准确了解了他的需求并将会尽力满足。

4. 给予客户具体的答复或解决时间等信息确保客户理解或知道问题解决的大致流程、时间等。

5. 能够及时准确记录客户问题和需求并做后续处理。（五）衡量对员工理解与员工绩效的KPI，12个

56. 人力资本附加价值Human Capital Value Added (HCVA)

HCVA=　「总收入–（总费用—-薪资福利费用）」/全职员工总人数

人力资本的效率也取决于每位人力的贡献额。

57. 人均收入Revenue Per Employee

58. Employee Satisfaction Index

该模型主要由6种变量组合而成，即员工期望、员工基本感知质量、员工自我价值感知、员工满意度、员工抱怨和员工忠诚。其中，前三个变量决定着员工满意的程度，是系统的输入变量，又称为前提变量。员工满意度指数的第一个影响因素是员工期望。

　　员工期望是员工自我评价的依据，因此对员工满意度指数有较大影响。员工期望主要来自员工需要、员工个人经历、他人经历、企业宣传等。员工期望水平高低还与个人收入、价值观、教育水平等有关。

　　员工基本感知质量即员工对工作质量的感知，是影响员工满意度指数的第二个重要因素。这种感知取决于工作满足员工要求的程度以及满足这些要求的可靠性。一般而言，感知工作质量越好，其满意度就越高。

　　员工满意度指数的第三个因素是员工自我价值感知即员工对自我价值的感知。如是否发挥了个人特长，能否参与企业决策、工作是否具有挑战性等。总体而言，员工对自我价值感知越好，其满意度就越高。

　　由于上述三个输入变量，产生了“员工满意度”、“员工抱怨”和“员工忠诚”等三个结果变量或系统的产出变量。当员工在事后的实际感知低于事前期望时，员工满意度就低，就易产生抱怨情形；反之，当员工事后感知高于事前期望时，员工满意度就高。当员工的实际感知大大超过其事前期望时，就会导致员工忠诚。

　　图中，“+”表示正相关，“－”表示负相关。其中，员工基本质量感知、员工自我价值感知与员工满意度成正相关，而员工期望不仅与员工感知质量、员工自我价值感知之间成负相关，而且与员工满意度之间呈现负相关。

　　员工满意度与员工抱怨成负相关，而与员工忠诚成正相关。员工抱怨若能转化成员工忠诚，则与员工忠诚成正相关，反之，则与其成负相关。

　　实际上，这个理论模型是一个CSI指标体系，它包括15项指标：X1～X15。

X1：员工对工作的总体期望；

X2：员工对工作满足其多层次需求程度的期望，员工多层次需求程度是指企业能否提供适合各层次员工心绪与口味的工作及其满足程度；

X3：对工作可接受性的期望；

X4：对工作总体状况的评价；

X5：企业在员工多层次需求满足方面的表现；

X6：企业提供的工作可接受性方面的表现；

X7：在基本需求感知给定时，对自我价值实现与否的评价；

X8：在自我价值实现给定时，对基本需求是否满足的评价；

X9：对本企业所提供的工作的总体满意度；

X10：与工作期望相比，对现在所从事的工作的评价；

X11：与理想工作相比，对现在所从事的工作的评价；

X12：员工的正式和非正式抱怨；

X13：员工工作热情的程度；

X14：员工对本企业努力贡献的概率，如敬业精神、创造精神等；

X15：对其他企业诱惑的抵抗力或承受度，如员工流失率。

　　然而，就目前实际情况而言，其操作仍有相当困难。比方说要员工给15项指标打分，他可能会无从下手，或者打了分数会觉得是否客观公正而产生疑虑。因此，有必要对模型进行一定的改造或细化指标体系，以便实施。

ESI测评体系

59. 员工敬业度Employee Engagement Level

盖洛普Q12敬业度调查的12个问题简介

本篇原文来自于2011年Gallop为Fortune500之一的企业做调查时的说明文件，对敬业度调查有兴趣的HR可以阅读此文来理解这些问题背后的意义。(王威20130808 翻译于武汉)

盖洛普Q12敬业度调查是什么？

盖洛普在“衡量影响经营成果的员工敬业度”方面，保持持续的研究。大部分公司关注度最高的经营指标有以下四种：生产能力、获利能力、经营安全和员工流失率。盖洛普对百万计的员工，测试了数以千计的问题，以找出与上述4个指标相关度最高的问句及其精准的用字遣词。这些问句如下:

（Q1）我知道公司对我的工作要求吗？

盖洛普的研究表明，许多优秀的公司已经能够设定正确的具体成果。他们为团队设定工作目标，或是与团队共同设定目标。他们不只是规范了工作职责，同时定义了什么是成功的工作表现。

由于团队们非常关注公司对他们的期望，所以他们需要一个尽可能呈现自己工作表现的方法，就像公司如何衡量具体成果一样有效。这些绩效衡量机制，也必须适用于组织中其他人的所说所为。

（Q2）我有做好我的工作所需要的材料和设备

根据我们的广泛研究显示，卓越的管理者会有以下管理行为：

1.找出员工需要的材料和设备 2.让负责工作的团队承担成败 3.确保团队们知道如何获得“取得所需材料和设备的权利”

要让团队能主动回应这个问题的好办法，就是先确定他们需要什么材料和设备。有时，他们更需要的是接触到必要的信息，而不一定是具体的材料和设备。

（Q3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

这个问题关注，团队成员应把人才放在心上，与他们建立起人际关系，并协助其他人识别团队中的独特人才。更重要的是，让每一个成员了解自己的长处和短处。

让受访者能充分做答此题的好方法，就是讨论每个人认为自己的领导长处是什么，其中包括那些技能、知识和天赋。把这些长处写下，往往会对接下来的作答很有帮助。

（Q4）在过去七天里，我因工作出色而受到表扬吗？

在此题得分卓越的工作环境，都有具体的、可预测的、周期性的、及时的绩效认知标准。这些标准能够促成一个能富含识别能力的环境，伴随着各方而来的表扬，每个人也都知道他人希望自己如何被肯定。

许多人想知道多久表扬员工一次才合适，根据比较好的经验法则，大约是每星期一次。原因是：不论何时，一个人采取行动，就会引发某个后果。不论团队们是否再次采取同样的行动，这后果都会对工作产生影响。我们知道，频繁的赞美可以激励行为，进而产出我们想要的结果。

（Q5）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

记住，人们离开的是上司，而不是企业。一个具有生产力的工作环境，让人有安全感，这些安全感足以让人勇于尝试与挑战、共享信息、互相支持，也足以让团队们为上司和组织带来“怀疑的好处”。

如果团队们没有感受到关怀，上述安全感带来的好处都不会出现。体恤，是团队的粘着剂。

（Q6）工作单位有人鼓励我的发展吗？

这里说的“发展”并非指“晋升”，也不是让每个员工得到自己想要的。这指的是帮助每个人找到适合他们的发挥天生长处的角色（天生长处指的是个人独特技能、知识、天赋的独特组成）。Gallup调查的结论，在此题获得高分的团队，不会试图花时间去弥补一个人的缺点，而是试着找出人们拥有的能力；而且团队提供个人持续的反馈，为每个人找出创造性的发展机会。

（Q7）在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

在此得分高的团队认为，他们可以经过不同的的沟通渠道，接触到组织内不同的层级或部门，以及能够与维护这些沟通机制的经理们随时交流道。

团队沟通不畅时，员工往往感到自己被忽视或无关紧要。

管理者应该尽量征询团队的意见，包含大家在决策过程中的想法。这意味着每个人都应该有机会表达自己的理念。

（Q8）公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

这个问题衡量团队的主要动机来源：他们与组织共享的价值观。高效的组织会培养这种氛围，包括聘请顾问持续澄清组织的完整使命，以及说明每个人实现使命的具体方式。

人性驱使我们喜欢属于自己的东西，虽然个人的成就很重要，但是如果能我们成为伟大事业的一部分，我们的坚毅会更长久。

（Q9）我的同事们致力于高质量的工作吗？

在本项的高分的团队，往往善于设定明确的质量标准，并让成员把这些标准谨记在心中。因此，团队能够准确地评价自己与伙伴的绩效。

在标准上进行充分的沟通，可以增强员工的责任感、建立同事之间的信任。我们也发现，如果大家对品质的概念不一致，每人看待品质的角度也就不一致。想解决这个问题，必须有清晰的品质定义。最好的着手之处，就是理解内部和外部客户的期望。

（Q10）我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

我们很关心员工在工作场合是否有个要好朋友，这是组织信任的真正表现。想想你的好友名单，就是那些与你共享价值观、可以让你信任、支持与照顾你的人。

好友让你在决策与承担风险时更加自信，并更有生产力。因为他们让你没有后顾之忧，你也因此会感到团队的沟通更加公开、透明。

（Q11）在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

盖洛普在这方面取得了最一致的研究成果，发现工作反馈确实能改善绩效。在本题获得高分的团体，都建立了结构性的反馈机制，包括明确的目标定义和成绩等级，以及定期举行团队回馈汇谈，以掌握团队成员迈向目标的个人情况。

我们都需要有人告诉自己：我们至今已经达成什么成果。我们也需要有人检阅自己的成长轨迹。

（Q12）过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

认真的团队，一定会很想知道自己在专业与个人发展上，做出了什么成绩。卓越的组织会为团队提供针对性的教育的机会，以满足他们的发展需要，这可能包括正式的培训，或者干脆让他们体验新的任务。

每个团队成员对“机会”的看法并不一样。对于某些人来说，发展机会可能意味着培训课程和研讨会;其他人则认为是晋升和更多职责，或者期待特别项目或任务。

60. 员工拥护评分Staff Advocacy Score

使用0-10分问卷调查：你认为公司是最佳雇主，并会拥护公司吗？

9–10分，拥护者:忠诚、热情，并认为企业是最佳雇主品牌的员工

7-9分，被动者：对企业满意，但是对企业并不热情，有可能被具竞争性的新酬挖角.

0-6分，贬低者：对企业不满意的员工，会散播不利于企业股指品牌的言论

员工拥护评分=拥护者百分比–贬低者百分比

61.员工流失率 Employee Churn Rate

员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量，分析员工流失的原因，以便及时采用措施。

一般而言，员工流失率可以用以下公式计算：

员工流失率=一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100%。

指标计算方便且便于理解，所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。

假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3%，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%，但实际的工作空位只有一个。所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。

62. 平均工龄Average Employee Tenure

工龄的长短标志员工对公司长期满意度的高低。

63. 员工缺勤Bradford指数Absenteeism Bradford Factor

员工缺勤的因素有很多，例如，法定假日、经公司核准的请假（长期病假、短期病假、事假）、未经公司核准的请假。藉由“单一员工”的AbsenteeismBradford Factor，来决定是否要采取管理行动。

个人缺勤Bradford 指数 = Dt × Et × Et

Dt = 非计划内的总缺席天数

Et = 缺勤次数

Bradford factor标准的设定（参考）：

年度: 80分或以上

季度：27分或以上

月度：12分或以上

64. 360度反馈调查360-Degree Feedback Score

360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

65. 薪酬竞争率Salary Competitiveness Ratio (SCR)

SCR=该岗位平均薪资/该岗位市场薪资中位数

SCR建议至少保持在1.0~1.1，如果雇主品牌非常强大，可以设定在0.9~1.0

66. 招聘时间Time to Hire

从招聘需求到新人正式上班的时间，一般在90天内

67. 培训投资回报率Training Return on Investment

（六）衡量环保与社会永续发展绩效的KPI，8个

68. 碳足迹Carbon Footprint

碳足迹（carbon footprint），它标示一个人或者团体的“碳耗用量”。“碳”，就是石油、煤炭、木材等由碳元素构成的自然资源。“碳”耗用得多，导致地球暖化的元凶“二氧化碳”也制造得多，“碳足迹”就大，反之“碳足迹”就小。

维基百科关于这个词的解释是：A carbonfootprint is the total amount of CO2 and other greenhouse gases emitted overthe full life cycle of a product or service. 打个比方，一个人开着车子在马路上转一圈就留下了一个碳足迹。总的来说“碳足迹”就是指一个人的能源意识和行为对自然界产生的影响。

碳足迹验证是在产品层面全生命周期水平上的测度，属于自下而上的碳核算体系，目前标准有很多，最为完整的标准是英国的PAS 2050，也是全球首个产品碳足迹方法标准— 《PAS 2050:2008 商品和服务在生命周期内的温室气体排放评价规范》，目前，PAS 2050在全球被企业广泛用来评价其商品和服务的温室气体排放。饮料食品等产品易于进行碳足迹核算，其他产业链较为复杂的核算起来会比较困难。

碳足迹(Carbon Footprint) 为组织的活动与服务在产品的整个生命周期直接与间接产生的二氧化碳排放量。碳足迹是从消费为起点考虑的，未必仅在生产产品过程中直接排放二氧化碳才是污染。举凡材料、生产、运输、使用、服务与废弃过程中直接与间接涉及碳排放均须被考虑。碳足迹的管理，以碳盘查活动为起点来建立系统。可以参考ISO14000体系内14064的部分。

69. 水足迹Water Footprint

水足迹(water footprint)，是指在日常生活中公众消费产品及服务过程所耗费的那些看不见的水。此概念最早由荷兰学者阿尔杰恩·胡克斯特拉于2002年提出，其完整概念包括“国家水足迹”、“个人水足迹”两部分。如一个100克的苹果的“水足迹”为70升，一杯咖啡的“水足迹”为140升，而一个汉堡的“水足迹”是2400升。

在测试水足迹的网站关于世界各国水足迹列表上，美国成为的头号上榜者，水足迹为人均每年约2483立方米。在美国之后，意大利成为排名第二的耗水大国，人均每年约2332立方米。中国则为人均每年约702立方米，排名135。也门则以人均每年约619立方米，成为人均水足迹最少的国家。想知道你每天消耗了多少水足迹吗？看看下面的数据，应该就有个大致轮廓了：

产品的世界平均水足迹=(每单位产品)产品(单位)虚拟水含量(升)

1 杯啤酒 (250 ml) 75

1 杯牛奶 (200 ml) 200

1 杯咖啡 (125 ml) 140

1 杯茶 (250 ml) 35

1 片面包 (30 g) 40

1 片面包 (30 g) 夹奶酪(10 g) 90

1 个土豆 (100 g) 25

1 苹果 (100 g) 70

1 纯棉T恤衫 (250 g) 2000

1 张A4的纸(80 g/m2) 10

1 杯葡萄酒 (125 ml) 120

1 杯苹果汁 (200 ml) 190

1 杯橘汁 (200 ml) 170

1 袋土豆片 (200 g) 185

1 个鸡蛋 (40 g) 135

1 个汉堡包 (150 g) 2400

1 番茄 (70 g) 13

1 橙子 (100 g) 50

1 双鞋 (牛皮)8000

1 个集成电路芯片 (2 g) 32

畜牧业产品的水足迹通常高于农作物产品，其主要原因在于动物会消耗大量的农作物、饮用水和生产服务用水。以一个现代化的牛养殖系统为例，一头3年的牛，大约可以得到200公斤去骨的牛肉，它在3年中大约会消耗1300公斤谷物(小麦、燕麦、大麦、玉米、豌豆、大豆等谷物)，24立方米的饮用水，7立方米的生产服务用水。平均来计算，生产每公斤牛肉，需要6.5公斤谷物、36公斤粗粮、155升水(仅包括饮用水和生产服务用水)，平均总共需要15340升水。

（1）可口可乐公司的水足迹规划： http://assets./6f/61/43df76c8466d97c073675d1c5f65/TCCC_TNC_WaterFootprintAssessments.pdf

（2）雀巢公司的水资源耗用改善