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中小城市商业地产专业人才瓶颈解决之道 “做商业地产，没有既懂商业又懂地产再懂一点资本运作的综合型人才，是非常难的。”万达集团董事长王健林曾不止一次在不同场合说过人才的重要性。这一点，商业地产医生林海彬在诊断一些商业地产死盘时很多开发商老板也是感同身受。 经常接触到一些有着远大抱负的开发商老板：“要么不做，要做就做标杆。”但很多开发商自从决定从一个纯住宅开发企业转型商业综合体开发后，专业人才的问题就陷入了苦恼和纠结状态。因为很多开发商是首次涉足大型商业综合体的开发，自己企业的团队均缺乏商业地产运作经验。摆在企业面前的有几种路径：一是自行培养人才，二是找“空降兵”（职业经理人），三是委托给专业商业地产服务机构。选择的路径不同，产生的效果亦是迥异的。 自行培养人才一 此路不通 对于很多三四线城市的开发商来说，第一条路径首先行不通，本身就缺乏有经验的商业管理团队，谈何培养储备军？ 三四线城市的开发商是典型的区域型房企，固守一隅，大部分都是以开发住宅项目为主的。最近几年的商业地产开发大潮，使之难以“独善其身”。尤其是历次的房地产调控政策，让住宅市场风声鹤唳，商业地产成为各路资金避险的投资洼地，加上地方政府的推动，任何房企都难以抵挡商业地产的诱惑。 第一条路行不通，看看第二条路径 商业地产医生林海彬在诊断商业地产死盘时看到很多起家于住宅开发的区域型房企“土豪”特征明显，不差钱，但是很缺乏有经验的商业地产综合性人才，于是大多用高薪从一线城市聘请职业经理人操盘。 此前，二三四线城市的区域型房企用人策略还主要是“空降兵”策略，即从北上广深等一线城市成熟的项目中“挖角”，用高薪聘请大企业职业经理人。 然而，从2013年开始，“挖角”越来越难，高薪的诱惑力逐渐失色。“一些职业经理人已经完成原始积累阶段，尤其是35~45岁这个年龄段的职业经理人，轻易不愿意离开一线城市，家庭和健康是一方面，更为关键的是‘空降兵’还有诸多顾虑。” 其实房企老板和“空降兵”有着双向顾虑，就职业经理人而言，二三四线城市的开发商多为区域型企业，项目少，职业生涯成长空间有限，再者和老板的磨合更为关键，很多“土豪”老板对商业地产很盲目，真正招来职业经理人以后，不授权、不放权，对专业意见没有判断能力，用怀疑的眼光看待一切。另外，不同企业出身的职业经理人身上都有其特殊的烙印，一旦选择“空降”，有时很难融进新公司的团队和企业文化，只得再次选择离开。 而很多开发商老板则担心高薪聘请的“空降兵”是否稳定、是否接地气、能否和老团队良好地契合。商业地产医生林海彬在为这些企业提供商业地产项目诊断时发现，很多‘空降兵’不稳定，少则三个月多则半年，能坚持一年的已算不错了。甚至有一家公司，一年内招了不下5拨职业经理人，但每一拨人都没待超过3个月。”因为商业地产行业人才奇缺，每个职业经理人手中可能都有好几份offer，所以他们并不担心工作问题。 即使很多二三四线城市的开发商愿意开出百万年薪，亦没有合适的职业经理人“接招”。“空降兵”策略失效，那就找专业商业地产服务机构合作吧，但很多开发商反映这一模式和“空降兵”一样面临同样的问题，而且可能花的钱更多，同时诉苦道：有些专业度不够的服务机构不要策划费及月顾问费只收佣金但又不敢合作，有些很专业的服务机构但是价码却不菲，不但前期策划费动辄上百万，还有月服务费可能就要几十万。 第三条路径也就此作罢，商业地产医生林海彬建议第四条路径 引入合伙人机制——聘请职业经理人一起成立商业管理公司并给予一定的股份。 职业经理人作为一个公司股东的话，结果则完全不同，作为股东而非单纯的职业经理人参与到商业地产项目整体操盘过程中，个人中长期利益与开发商结成利益共同体，利益共享、风险共担，也能保持团队稳定性，在工作中掌握更多话语权，从专业角度及责任心等方面保证项目的品质和预期。项目开发成功后，合伙人还可以从项目的后期运营和管理中获得持续收益。 合伙人机制 目前，已经有越来越多的企业采用合伙人机制。另一层面，合伙人机制亦为职业经理人所看重，因为业界很多知名的职业经理人职位、年龄、收入都已到一定程度，职业遭遇天花板，不愿意再给人打工，宁愿自己做老板或者当股东。 职业经理人的新抉择背后，透视出正在悄然进行的行业变局。商业地产医生林海彬认为，合伙人机制将是中国商业地产（特别是中小城市商业地产）面临的重要转型趋势，仅仅依靠高薪和职务，已经很难让中高端职业经理人稳定下来，未来，企业（特别是中小城市房地产企业）可能需要付出一定的股权，才能更好的吸引并留住人才。 《中国商业地产危盘实操解码系统》创始人 商业地产医生林海彬 |
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