小孩子在过家家的情景，那副全身心投入的样子，完全可以让他们忘记自己只是在玩一个游戏。在过家家中扮演母亲的那位小女孩，把怀抱里的“婴儿”紧紧抱在怀中，亲历亲为地喂他吃东西、教他认字。那位小男孩扮演一名成功的商人，他拒绝让其他人过问自己的“企业”，因为这是他的，他希望能掌控属于自己的一切，然后独享这一份成就感。 从小孩子的过家家游戏中我们可以感受到：原来人对于自己的事业是可以如此痴迷。小孩子如此，大人更是如此。当我们在开始一件事情时，会抱着极大的热情，以至于废寝忘食，恨不能时时沉浸其中。我们顾虑着这件事情的方方面面，因为它是属于自己的，属于自己的东西是不能交给别人的，哪怕一丁点细节。回想我创业初期，就有这样的心态。创业是在完成自己的梦想，构建自己的成就，是和自己息息相关的。 这种状态能认为不好吗？也不尽然，它至少代表一个人是谨慎细心的，是尽职尽责的，是非常认真地对待自己的事业的。这些态度都是成就事业的保证。但是，如果创业者凡事亲身亲为，只把公司当成自己的，又如何能让员工获得参与感和成就感？如何能培养员工的能力？ 在艺术作品审美领域里有一个词叫做“空白效应”，如果作品能在恰当的地方留下不着色彩的空白，可以为观者带去更多的想象空间。这种“此时无声胜有声”的艺术感染力，能激发观者的想象，这些想象再回馈到作品上来，赋予作品自身更大的价值。在企业管理中，留点“空白”也是激发员工想象以及丰富企业自身价值的诀窍。 “蜀中无大将，廖化作先锋”，这是描述诸葛亮当权阶段的蜀国人力资源状态。诸葛亮是典型的鞠躬尽瘁的人物，蜀国上下所有事务都要亲自过目和处理，结果导致人才匮乏，连作战都要八十岁老将出马。有人会颠倒因果，认为诸葛亮之所以必须凡事亲为，主要是因为蜀国无大将。但是，没有不经培养的人才，如果抱持着“没有人才，所以不敢放权”，只会让管理陷入一种恶性循环：不敢放权，所以没有培养人才，没有培养人才，所以没有能独当一面的人才，没有独当一面的人才，所以不敢放权。 这句绕口令一样的话正说明不放权的后果。很多创业者会认为，作为一名CEO，当然要参与到所有事情当中，这就使自己忽略了身旁的许多聪明人。创业者凡事都要掌控，是对人力资源最大的浪费。你不给员工机会去试一试，永远不知道他们能走得多远。谷歌就非常注重向员工放权，为此特意设计一套系统，只为让员工的优秀创意可以得到落实，谷歌包括G-mail在内的许多优秀产品都源于此。 有很多创业者，开始创业的时候也有过一段亲力亲为的阶段。后来，当公司逐渐步入正规，他们也必须开始逐渐地放权。管理者决定放权，是很多原因共同促成的。 管理者应该明白，只有有意识地、有针对性地放权，才能培养起相关负责人的综合能力，让他们可以独当一面。 当一家公司发展越来越大时，管理者需要考虑和处理的事情也越来越多，已经没有精力顾及那么多方方面面，如果再不放手，可能什么都想管，结果什么都管不好。 虽然公司发展壮大距离创业者似乎有点遥远，但总会有那一天的。要是事先没有放权，等到了那一天，缺乏一位能独当一面的员工来顶职，到时，管理者会忙得焦头烂额的。所以，对于创业者而言，不要认为创业初期一切还未成型，不能放权。 这里涉及放权时机和放权程度的问题。 创业一开始，当一当诸葛亮还是很有必要的。创业初期公司规模小，没有太复杂的企业架构，全面顾及还在创业者的能力范围以内。而且，只有创业者最明白公司的定位。一开始，创业者必须亲自把地基给打好，以后放权时，才能让公司的发展更能水到渠成。 当公司慢慢招进专业人才后，创业者就不能凡事一把抓了。把公司的定位、自己的理念传达给对应的负责人，让他们更能明白你的意图。能力和价值观都符合的员工，就是可以任用的员工。这时候，适当地给出决定权，让他们在实战中慢慢提升自己的能力。 当公司架构越来越清晰的时候，谁负责这个部门，谁负责那个部门，已经是非常明白的事了。创业者应该明白，销售规模500万的公司与销售规模5000万的公司，那是两个天差地别的层级。这时候，公司规模越来越大，创业者已经没有那么多的精力去顾及所有。而且，管理层已经基本形成。 创业者不能认为自己是一位完美的超人，有能力处理好每一个领域内的每一件事。你要相信，当任用一名员工担任某个部门的主管时，意味着在这一个部门的事务上，他可能拥有比你更加出色的处理能力。而且，即使主管能力并不比你出色，他对于自己所负责的事务也永远都比你熟悉。 有一位创业者，他手下有两三个项目，一开始已经给几位负责人去负责。当项目进行到一半的时候，他又横插一脚，提出一些决定，并且强硬要求负责人按照这些决定去行事。这让负责人很头痛，因为这些临时决定和负责人之前的整体项目规划有出入，导致负责人要重新规划整个项目。因此，如果创业者对一项事务的来龙去脉不是很清楚，就不能把自己的意志强加其上，这只会徒增矛盾而已。 对他人放心不下，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这是很多管理者的通病，而这样的行为，只会更加暴露自己的能力缺陷。 许多主管虽然有心授权，但却无法准确地掌握授权的范围。大体而言，以下的这些工作可以考虑分配给下属去做： 一是可以提高下属办事能力的工作，比如收集某些统计数据、重新检讨该部门的工作量、提出对于未来发展计划的建议等。 二是必须是赋予一件完整的工作，而且有明确的责任归属。如果只是要他们来“蹴一脚”，对提升他们的成就感将毫无好处。 三是只需关起门来思考就可以自行决定的单纯事务，而且有一套明确的判断标准可资依循，不致因个人主观因素而产生失误。 不管是采取集权还是分权，企业都应该有相应的管理工具和方法与它相配套，尤其是在分权的过程中，制度约束和文化平衡是一种重要的保障。不恰当的集权与不恰当的分权，都会对企业造成严重的伤害。只有控制住大的风险，才能达到集权和分权的相对平衡。 杜邦公司第三代继承人尤金·杜邦是个典型的诸葛亮型管理者，公司的每一项决策无论巨细都要由他亲自制定。他亲自开具每一张支票，亲自签订每一张契约，亲自实地考察世界各地几百家经销商的情况。这种一把手管理让杜邦公司的组织结构失去弹性，在市场变化面前无法很好地适应，曾使杜邦一度濒临倒闭边缘。非但如此，尤金本人最终也因为体力透支而去世，而他的一些合伙人最终也相继累死。 很多创业者一旦开始创业，就全身心投入，一周工作达到100小时以上，连休息都不用。可是，创业是一场马拉松，需要的是耐力，而不是冲刺。不给自己喘息，不带上一群同行者，如何能跑得更远。 （该文收录新作《创业第2课）
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