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如果用人体来比喻企业管理的话，组织结构是人体的骨骼，制度与流程就是人体的神经与肌肉系统，支撑着人体的实际活动。俗话说：没有规矩，不成方圆。企业的制度与流程就是这些“规矩”。大到董事会议事规则，小到一个市场活动怎么组织的方法。大到涉及企业最基本的游戏规则，小到一个具体经营活动的规则。毋庸质疑，制度流程管理在企业管理中有非常重要的作用。 关于“制度流程为什么”，我想不用多说，地球人都知道它的重要意义。我倒想从反方向说几个重要问题。 第一，制度管理vs文化管理 管理界一直有X理论与Y理论之争。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。这就是制度管理还是文化管理的来由。如果以三条线来表示企业的状态，第一条是死亡线，第二条是生存线，第三条是长青线。那制度管理会处于生存线上一点，而文化管理处于生存线上很多，接近长青线上。为什么会这样？因为制度也好流程也罢，都是生硬地告诉员工，不可以这样做，不可以那样做。而文化管理是建立在共同价值观上面的。大家凭着价值观的高度认同，自觉地要求自己，知道什么该做，什么不该做。一种是被动被强制要求的；一种是主动的、心甘情愿的。这一里一外的效果差距非常大。另外，制度永远有不完善之处，如果机械地执行“制度”，就会有管理“空白”；而文化管理是基于价值观的，在制度流程空白处，以价值观来判断怎么做，弥补了“空白”。显然，文化管理优于制度管理。 第二，制度完善vs制度执行 很多企业机械地理解制度流程管理，片面地认为制度流程越多越好，越复杂越好。如果认真追究制度的执行情况往往很糟糕。在这两种情况下，我们宁愿选择制度执行。就是说：制度流程不是以多取胜，而是以执行效果的好坏来评价的。假如企业的制度流程虽然少，但很精练。而且重在落地执行，所有制度都能较好地执行。这比一大堆制度流程，却没有得到认真执行要好很多。 第三，制度流程与大企业病 如前所述，一些企业对制度流程“大而全”“完整性”有很高的要求。此时很容易陷入“繁文缛节”的怪圈里。制度流程多了，必然会使执行繁琐，效率大打折扣。就很容易出现“大企业病”。什么事都要等流程走完，碰到某领导不在，一个流程停顿，就使一个重要流程批不了，也无法执行。如果很多流程都是这种状态，企业的整体效率就很低了。这就是制度流程管理最大的弊端。本来“制度是死的，人是活的”，此时活人就被制度“困死”了。 在这几个问题探讨的基础上，我们可以总结一下“制度流程为什么”的问题。首先我们要承认：制度流程对企业管理至关重要。很难想象一个失去神经和肌肉的人怎么生存？可是我们头脑始终要保持清醒，不要忘了初衷——我们为什么要建立制度流程？目的无非是将好的管理模式与方法相对固化下来，这样在工作中减少沟通成本，提高工作效率。这个大方向是没有问题的。可如果我们忘了这个初衷，为“制度”而制度，盲目追求“大而全”的制度流程体系，甚至抱着“有了制度流程，管理就实现自动化了”的幼稚想法。如果有这些想法，就是偏离了做制度流程的初衷，反而达不到预想的结果，走入了死胡同。 “制度流程是什么”与“制度流程怎么做”倒是要好好说一下。先说流程。什么是流程？著名管理学家哈默给出了权威的定义：流程就是一组共同给客户创造价值的、相互关联的活动进程。是企业价值创造的机制。其他管理学家说：流程是针对业务运作所进行的规范，是不断的总结和固化的经验。是提高企业核心竞争力的必要手段。还有人说：流程是一系列相互联系的管理／业务活动的组合，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果。这些都是大家对流程的诠释。那么什么是流程管理？通过对企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合。这是流程管理的定义。流程管理关键成功要素有如下几点：
流程设计应遵循的原则有如下几点：
——工作目标是可衡量的 ——只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 ——如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程
——使企业对内部和外部客户反应速度加快
——质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成 ——对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多 ——高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的
——在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加
——凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 ——部门领导对具体问题的了解比基层人员少 ——部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定 ——反复的上下沟通可能会带来信息的失真
——完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 ——完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 ——由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作
——工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 ——大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 ——大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟
——对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作
——不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果 ——内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控
——将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 ——对基层员工授权，以增强员工的责任感
——工作过程的等待时间是一种浪费
——不增值的工作并非不重要的工作 ——对不增值的工作过程进行判断 ——设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来
在流程管理中，经常有些明显的认识误区： 第一、最突出的问题是不系统、不完整、缺乏关键核心流程。这个问题形成是与企业不是系统地做流程体系。而是想到哪个了就做一下。最后结果就是支离破碎，没有系统的感觉。这个问题很严重，严重到还不如没有这些“支离破碎”的流程。解决办法一定是“推倒重来”，重新设计一套系统的，有主有次的流程体系； 第二、是没有层级结构。标准的企业流程是分层级的。一般第一层是流程基本框架，高屋建瓴，将企业的全局都构建在这一层；第二层是关键流程，将企业运作最重要都事情放在这一层。第三层才是具体的流程，涉及企业管理方方面面。举例说：在第一层会有一个“战略管理”流程，第二层会把“战略制定”“战略回顾”“战略调整”等作为关键流程，在第三层，会将对战略有关流程逐一展开描述。 第三、流程设计中有“重设计”“轻规划”等倾向。意思是流程设计人员很容易就直接扑向具体的流程设计，而对流程整体框架，流程与流程之间的逻辑关系有所忽略。这是流程设计的大忌。我们应该先把框架想清楚，再把每个流程之间关系理清楚，最后才是具体流程的设计。 第四、在流程设计指导思想里一般会有个重大误区。即审批环节越多越好。比如一个合同管理流程，先是分支机构的各环节要审批，然后是总部各环节审批，全审批下来，可能要8-9个环节。这是在流程设计中的一个最大误区。我们把这种做法定义为“行政审批流”，即仅从行政领导关系上把可能的领导岗位全罗列进去，似乎这样就“保险”了，不会出问题了。与此对应的，现代流程管理指导思想坚决反对“行政审批流”，而主张“专业审批流”。这派认为：试图以完整的行政审批链来“保障”流程的可靠，其实是不可靠。因为貌似审批环节多，其实每个环节都认为上一环已经审了，就不会再仔细审。结果一级信一级，到最后等于没怎么审。事实上，效率又低，还没有人真正负责。万一出了问题，每一级都会推给前一级，最后等于都不负责。“专业审批流”完全不同。这派认为，像“合同审批流程”可能就需要三个专业岗位审批就好了。采购部主管对合同的业务部分（包括采购对象、价格等）审核，法律部主管对法律部分（包括支付方式、违约责任等）审核，最后他们的行政领导把关审批即可。这样，原来九个环节减为三个，效率大大提高不说，每个专业岗位各负其责，万一出了问题责任清晰。 制度与流程其实本质没什么区别。广义可以都称为“制度”，只是流程是一种比较特殊的“制度”而已。理论界总有一些争论，到底是制度包含流程？还是流程包含制度？我觉得争论意义不大。关键是把两者的特征说清楚就好了。我比较偏向于有一个广义的“制度”，包含狭义的制度与流程。一般将对易于以一定工作顺序，以及有一些逻辑判断的管理规则做成“流程”，这样用流程图来表达，非常清晰易懂。而对不易以工作顺序和逻辑判断的表达的管理规则，我们以“制度”的形式来表达。换句话说，“制度”适合于描述一件没有太多逻辑关系的，比较零散的，或者有并列关系的管理规则。比如，薪酬管理于绩效管理就适合于以制度来表达，而薪酬发放与绩效实施则适合以流程来表达。一个最基本原则是以哪种形式表达最清楚，就用哪种形式表达。而不必纠结于谁涵盖谁。 在“制度如何做”里，有很多资料描述，在此不展开讨论。无非是制度的定义、制度的特点、制度的分类、制度的编写规则等。这些都是纯“术”层面等东西，毋庸赘述。 总的来说，我们一方面要了解制度流程对于企业管理的重要性，另一方面又要始终清醒地认识到制度流程的初衷是什么？这样才能摒弃误区，使制度流程在企业实际管理中发挥出最佳的效果来。 |
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