用制度管人，用流程管事，以制度为保障，避免管理瞎指挥

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管好人、理清事，简单来说就是“用制度管人,用流程管事”。

制度是用来约定管人的。规范，让我们有据可依，员工该干什么、该怎么干。好的制度必须是科学合理、 实事求是，并符合客观规律和人性化的。流程是用来约定做事的规范，是公司所有业务驱动的脉络，它将相关的信息数据根据一定的条件从一个部门输送到其他部门，得到相应的结果以后再返回到相关的部或人。

今天第一阅读学派给大家分享的书是《管理就是走流程》，一套好流程，可以帮你培养人、训练人、改造人，打造一线完美执行力，彻底解放管理者！本书集理念、方法、工具于一体，目的是帮助企业建立一套行之有效的流程系统，规范企业管理，提振企业经营力，提升全员执行力！

为了让广大读者能更了解这本书，第一阅读学派将本书分为上，下两部分，让书的内容更加的鲜明显现在读者面前，此文为上半部分。

本书的核心内容分为：1.认识流程，2.制作流程，3.优化流程，4.规范流程。

一、认识流程

1.流程管理的目的：以制度为保障，管理简单高效

管理是一项系统工程，要想让整个工程优质、高效、低耗、持续地运行下去，就必须运用科学的方法和工具，根据企业管理的客观实际，结合企业发展需要的各种要素，将企业各项管理实务标准化、规范化、程序化。

2.企业在制定相关的流程时，需要做好下面3点

1）根据企业战略制定流程管理的目标

明确企业实施流程管理的目标，是确保流程管理卓有成效开展的前提。任何一个组织结构，都要服从企业的战略。战略就是企业的发展目标，有了战略，才能相对应地确定职能关系、流程关系。

2）以核心业务流程为准建立流程式组织结构

业务流程的主体是组织，组织推动着业务流程的运行。组织结构应怎样设计呢？答案是以企业核心业务流程为准，按照流程的需要重新塑造企业的组织框架，将金字塔形的官僚组织体系改造成扁平的组织体系，把刚性的组织体系改造成柔性组织体系，从而实现由职能管理向流程管理的转变。

3）构建基于流程的绩效考核体系

员工的职位升迁、奖金分配以及考核等，都依赖于绩效考核体系。绩效考核体系是否合理、人性化，会长期影响员工的工作成效。

3.管理流程的作用

1）规范业务操作，增强员工执行力

具体完善的工作流程能够明确每一工作岗位的具体工作程序以及责任，能够明确展现执行一项工作的具体步骤以及每一项具体任务的具体负责人，从而实现人与事的完美结合。

2）提升企业经营绩效和竞争力

企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上真正起作用的是流程。没有一个部门能够单独创造价值，只有将所有活动放在一个整体框架里进行才能创造出价值，这个框架就是流程。卓越的流程恰恰是提升企业绩效和竞争力的制胜法宝。

二、制作流程

1．流程的要求：科学合理，立足现实

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企业管理者要站在客户的角度去制定工作标准，从而提供更加完善的商品和服务。一般管理学理论都一致认为，制定工作流程有6个要素，客户就是其中之一，这里所谓的客户，指活动、流程输出结果的接收者。其他5个要素分别为：活动、活动间的逻辑关系、活动实现方式、活动承担者、价值

2．流程的目标：明确清晰，有的放矢

流程的制作要做到以下3点才算合格：

1）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局

2）更换人手时，按图索骥，容易上手

3）所有流程在发现疏忽之处，均可适时地予以调整、更正。

制作工作流程至少要做到两点：

1）内容要明确、清晰，让执行者明确该做什么，如何去做，在什么时间完成什么任务

2）要做到有的放矢，那些多余的流程，多余的环节，能省略就省略，该放弃的就放弃，这样效率就提高了

3．流程的设置：环环相扣，有枝有叶

流程不是从部门出发，而应以企业整体为导向、以企业价值增值为目标，以打通部门墙提高办事效率为手段，以为各岗位充分、尽责、及时应对市场变化为基点，全面提高企业整体竞争力。

1）明确你要梳理的业务流程的范围

在制定工作流程图之前，需要先确定几个大的关键节点，讲清楚这项工作流程范围内的来龙去脉，这也是最基本的、最顶层的业务流程图。

2）先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细

顶层业务流程图的梳理原则如下。

①首先界定主项业务范围内的全局性，以及该范围内的关键节点。

②分析分解业务应该包含在哪个关键节点。

③顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级以及三级的流程图。这取决于该节点涉及的“活动”以及“角色”是否复杂。

3）不断优化流程

流程制定后，要随着公司的业务发展加以持续优化。有些公司制定的流程从发布之日起就是僵死的，没有一个持续优化的机制。因此，一些成功的企业，总会有流程管理部门组织对公司流程制度持续收集改进建议，然后针对公司管理薄弱环节优化流程或者制定新的子流程并向公司发布。

三、优化流程

1．撤销没必要程序，减少成本浪费

1）企业高层管理者要支持流程精简工作

在开展流程精简工作的时候，企业高层管理者一定要给予首肯和支持。企业负责人必须高瞻远瞩，否则就不可能有真正的流程管理。因为没有高层管理者的支持，流程精简工作是很难推行的。

2）让流程说话，而不是让领导者“发话”

在推行流程管理、精简流程之后，过去人们习以为常的请示汇报、扯皮推诿都将不被允许。企业的运行要让流程说话，管理者要用流程思考问题，而不是听领导者发话。

3）企业负责人必须积极参与流程管理

在推行流程管理之时，企业负责人必须积极参与，绝不能置身事外，因为流程管理或优化必须打通部门墙，对企业各个系统的事务进行通盘考虑、重新设计或规范，这就要求各个负责人积极参与到流程管理中来，配合上级部门执行好本职的流程执行工作。

2．完善信息通道，实现信息的集成与共享

1）系统管理，存取便捷

随着信息化时代的到来，信息种类越来越多，更新换代越来越频繁，为了更好地掌控信息，必须建立起一套信息管理体系。使之条理化、系统化，既能为目标的改进提供事实依据，也能为科学管理和决定起到智囊团的作用。

2）优化渠道，就近处理

在传统的等级控制管理和职能分工管理中，不同的岗位都只能处理与其职责权力相关的信息，更多的信息只能在收集起来后层层传递，最后转到负责这项职责的岗位角色那里再处理。这不仅造成了信息传递的失真，而且还会延误时机。有很多信息的时效性是非常短的，任何延误都会造成巨大损失。因此，流程管理必须体现出“现场处理原则”，要保证对信息处理的及时性。

3）分散搜集，集中使用

信息通常来源于不同的地域、不同的部门，在使用上也存在侧重点。在大部分企业里，资源是由不同的单位和部门分别占有的，尽管其所有权统一归企业所有者，但其使用权分别由所占有的单位和部门行使，因而使统一的企业资源分割到各个单位、部门的孤立小岛上，致使企业往往因为不能整体性地使用信息资源而蒙受损失。

3．规范考核与奖惩，增强执行内驱力

员工的工资一般来讲都可分为基本工资和绩效工资两大部分，基本工资是对员工基本生活的一个保障；绩效工资则是强调个人努力与团结协作的统一性，绩效工资与基本工资相比，更能激发员工的积极性与创造性。

绩效工资可能更符合企业的发展趋势，也更符合员工的意愿。所以，在工资发放上，企业要减小基本工资所占的比重，加大绩效工资的比重。绩效考核是企业对员工在工作中的表现进行的评价，并用评价结果来判断员工是否符合岗位要求。

四、规范流程

1．明确流程标准，执行有的放矢

1）有利于建立正常的流程管理秩序

有了流程标准，管理者和所有员工都能按照统一的程序和方法执行流程任务，大家相互协作配合，可以有效地避免以往仅凭个人经验、各自为政、难以互相统一的混乱状况。

2）有效提高管理者素质和员工工作水平

流程标准是对过去各项工作经验的总结，把企业管理者的水平提高到科学管理和现代化管理的水平，这对于企业管理者来说，接触、学习和掌握管理业务标准，是提高自身管理素质的重要途径。

3）将管理者从日常繁杂工作中解脱出来

当企业建立了流程体系并制定了流程标准后，企业管理者就可以将一些大量重复出现的管理工作授权给下属，由下属按照标准去处理即可。这样一来，高层管理者就有大量的时间研究经营管理过程中出现的重大的经营管理问题，从而将他们从日常繁杂的工作中解脱出来，这有助于提高管理者的素质和管理效率。

2．梳理流程思路，环节衔接畅通

一个合理高效的流程，必须满足两个条件：一是合理地确定基本工作单位，并选择专业化人士或设备来完成它；二是基本工作单位的工作任务完成后，先后顺序环节应能迅速衔接。而衔接的时间问题有时就与基本工作单位划定有关，事实上有的工作环节越分解做起来反而越麻烦，甚至造成衔接的困难，因此，合理的流程要从合理分工开始。

3．全面分析流程，做到简单高效

首先发现和去除流程中缺少价值的环节。其次，剔除流程中的多余环节。设计新的流程或进行流程优化时，必须遵守删除、合并、重排以及简化的原则，即删除原有流程中不必要或者说可要可不要的步骤；尽可能减少流程的步骤，将可以一次执行的步骤进行合并；依据组织的实际情况重新调整流程的执行顺序；争取将流程的执行过程做到简单明了。

流程是一种用来取代旧模式，指引公司保持恒久活力的方法。它的存在是贯彻企业整个生命周期的，同时它也是始终动态变化的，随着企业人员、业务、产品线不断增多，各项资源相互协调难度不断加大，旧的管理流程需要不断迭代更新。只有不断更新，才能贴合企业的发展并帮助企业产生更大价值。