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国内企业培训各阶层分析
一:五大企业群体
企业培训是随着国民经济持续平稳发展、企业经营从资源型关系型向效益型创新型转化过程而日益
兴起的。特别是民营企业高速发展、管理日益成熟、经营者意识到能力滞后于市场机会，现有人员能力
水平与企业发展战略对人员能力要求的矛盾日益突出，导致企业对培训的日益关注和重视。2010 年企业
培训产值达到 1670 亿的规模，并以高于 25%的速度持续增长。
庞大的市场机会、不甚清晰的培训需求、不甚成熟的采购标准和流程、加之行业准入门槛低，企业
培训行业中群雄并起战火纷争，各种商业模式和业务模型并存，可谓“烽火连天、鱼龙混杂”。
为更加理性和清晰地了解培训行业现状，不防分析一下开展培训的企业客户类型、不同需求层次，
并试着总结不同的培训机构阵营，从而对企业客户加强培训组织和管理工作、帮助培训机构分析战略定
位、制定业务策略提供些许借鉴。
在国内企业培训市场，“客户群体”有很多种分法，比如从企业所有制性质、所属行业、所在地区、
产值规模、意识及所处阶段等。在这里，暂从企业培训成熟度、采购模式和发展阶段简要分成五类。
1、外资
一类以世界 500 强企业在华机构为代表。这类企业有着成熟的流程和体系，在人员入职、岗前培训、
在职培训、员工进阶发展方面都有成熟的套路。这类企业 80%培训由世界级专业培训机构全球统签，由
在华或亚太区的外企培训机构或授权机构交付。偶有零星或少量面向社会采购课程作为补充。另一类是
“非著名”外企，他们很重视培训和人才培养工作，认为培训是投资，有着较清晰的人才培养和内训需求，
需求层次较高，需要人才培养的咨询规划甚至外包服务而不仅是采购课程。
2、国资系
即国资委监管的企业集团。又分为两类，一类是国家国资委监管的 122 户央企集团为代表，辐射各
产业板块、省级地市级公司，除了央企控股金融行业上市公司外，这些央企集团分布于 26 个不同行业的
270 余家上市公司，一类是各省国资委监管企业，为各省支柱企业集团千余家。这类企业在培训上可谓
“财大气粗”，企业培训开展历史比较久，花钱请大腕的年代几乎都请过。现在已从请“名师”到简单的“课
程引入”，已经到了针对特定人群定制相应的培训方案，正渐成体系。
3、大型民营/合资集团 1/14页
这是国民经济中很“活跃”的一个群体，数量庞大。经过二三十年的创业和发展，有的已具备一定产
业规模和影响力，知名企业和品牌繁多，逐步建立了现代企业制度，进行了大量流程和标准化探索。在
企业培训上也是一个主要群体，是公开课和内训课程的主体。从趋势来看，标准的公开课和内训课程已
无法满足其对人才培养的需求，其中相当数量企业的高层明确提出“培训课也搞过很多，我们要的不是一
门课，而是一套解决问题的方法，要通过一系列任务和计划做一个项目”。很多企业已或有计划建立“企业
大学”或“商学院”类组织，希望针对特定群体开发适合自己战略和业务的培训课程、探索符合自己实际需
求的人才系统培养方法。
4、高速发展民营企业
这类企业还没有发展到大型和超大型集团的规模，但市场机会、企业成长性和发展势头很好，一部
分已实现上市进入资本市场，剩余大部分都有上市的计划。同时这类企业在经历第一次创业之后，面临
二次创业或第二代创业，相对初创期，当前对人员能力建设和提升的需求更为迫切。这类企业一般没有
系统的培训计划，偶尔选择一些老师进行内训，培训组织或培训体系还处在初期，但在意识到其重要性
后正在逐步加强。
5、初创或中小民营企业
这类企业数量庞大，成长速度非常快。他们在生存和发展的边缘，缺乏系统的管理和规范的支撑，
日常面临一些关键的问题需要解决。企业培训以内部人员的技术培训、业务培训为主，有时候总经理和
人力经理也会参加考察交流、公开课等。
二八大业务层次
经过多年发展，随着企业对培训作用和价值的认识日益深入、在培训和能力提升方面的实践的不断
探索和加强，以及外资企业实践带动和企业培训机构的倡导宣传，企业在培训领域的需求呈现多个层次，
这与其发展阶段、意识阶段有关。企业培训由浅入深、由标准到个性、由单一到体系、由事务性工作到
业务关联、由完成培训任务到支撑绩效乃至战略，呈现大约八个层次的需求。
1、商务考察
也称之为“游学”、“淘学”、“商务考察”等，以参观名企、了解模式、分享心得、交流经验为主，是
开拓思维、借鉴名企模式、实现同行业或跨界学习的一种交流方式。一般不面向客户的具体需求，没有
或只有比较宽泛的主题，主要靠互动交流和“知识自助”的方式。其主要价值是帮助企业“开拓眼界”或“取
经”，客户有兴趣、有疑问，而不是有清晰的需求。在这个过程中可能会由兴趣或疑问变成显性的或明确
的需求。某些意义上讲属于企业对业务或培训的“认知形成”阶段。 2/14页
其业务模式的优势是能够通过规模化宣传、跨行业邀请、宽内容设计、多路线推荐，发展和网络大
批目标客户群，拉起一个“圈子”，由组织者在企业之间穿针引线介绍考察，从而促进组织者与客户的关系
和信任，并带来很多公开课、内训课、人才培养项目、乃至企业大学建设咨询的需求。从一定程度上来
说更类似市场行为。
其收入方式包括按人次收费、通票、预售卡等，在最近接触的一些机构开始以会员会费的方式开展。
益策的商务考察开展比较早、也具备了一定规模。据了解此类业务是培训机构“利润最高”的模式。同时也
有几点困扰无法回避:
一，“此利润”非“彼利润”。除按人次收费之外，通票和预售卡应以消费之后作为收入确认，而其利
润主要源于“客户购买而没有消费”的部分，除非定价较高，否则如果客户全部消费那么几无利润可言，而
定价高又不能充分发挥批量购买降低成本的优势。
二，“名虽正”而“利不通”。此类活动具备一定公益性，被参观企业大多通过个人关系承诺、组织，
然后变成企业行为出面接待，而企业比较难公开、明确地和组织方即培训机构收费，个人也不便公开地
收取费用，于是导致了“培训机构收钱、企业免费介绍”的尴尬。比如在某机构的商务考察中，参会客户得
知所交费用多少不一，产生疑问征求被考察方企业，企业说“有收钱吗,我们不收钱～”企业得知主办方作
为盈利行为后，停止了主办企业的合作。还有一真实案例，在邀请过程中某客户联系到被参观企业，并
直接询问找他们是否可以优惠，主办企业不知所以然，返过头来问责主办机构，得到他们变成了“挣钱工
具”而愤然中断合作。
三，“进入易”而“退出难”。因为消费券和消费卡是采取预售，那么销售出去之后是一种对客户的承
诺和责任。同时受所售券卡的数量、客户数量不同，也有每次考察无法组织起相应数量的客户的风险，
导致后续安排参观的数量和质量无法保障，如保障数量和质量即利润又无法保障，只能采用“滚雪球”的类
传销模式发展更多客户、承担更多兑现责任。特别是该业务的退出，因为预收款、对未来的兑现和承诺
产生了法律效力，而退出该业务时要么退款、要么承担法律责任，某业内朋友形容“想死都难”。某“健身
卡”的退费和撤离的赔偿事件已经证明。与大型公开课不同，这种商务考察，预售制下的兑现风险和退出
机制不得不关注。
正是因为上述困惑，开始有机构以“搞联盟拉圈子”并通过收取“会员费”的模式开展此类业务，操作
成企业间“公益性质”的交流行为。在组织好、经营好这个圈子的同时，主要依靠会费、圈子企业产生的内
训与咨询商机承接或转介绍作为利润来源，而“商务考察”则成了类似市场行为的定位和职能。 3/14页
2、公开课
公开课即由培训机构组织，面向多家企业、个人及社会举办的集中授课或活动。这类公开课通常以
“名人”加“专题”进行宣传和组织，针对企业或个人的一些共性需求公开集中讲授。此类公开课又按规模和
组织方式分为两类，一类是大规模公开课、一类是精品课程公开课。
大型公开课，租用体育馆、报告厅、影院、音乐厅等能够容易大规模人员的场所，由一个人或几人
在主题台上演讲或表演，台下的学员像观众一样被演讲或被感染，所得源于自己记住某个观点或某几句
话，也时常听得恍然有所悟，听到精彩处激动万分，怀着兴奋下课，带着余温上车，回到家时只剩感动，
第二天工作时虽然记得昨天的道理，却不知该如何行动。这类公开课的讲师要具备深厚的影响力功底，
或极具表演天分。同时，这类培训是面向态度还是技能,如何符合成人认知过程、决策形成过程、习惯
养成过程,如何实现技能训练和认知转变,企业越来越清晰和理性，所以可推测大型公开课的个人客户
的比例会越来越大。这类业务以单独销售门票、套票，或由企业团购预售券卡作为主要收入来源，需要
庞大的销售团队支撑。
精品课程公开课，在中心城市的星级酒店、度假山庄，或风景圣地、名山大川等，确定“一个主题”
加“一位名师”，针对企业关心的话题或问题进行标准化、公开授课。这类课程因与业务紧密相关、部分有
较丰富的内容和严密的设计支撑，对企业的问题确实有一定帮助、甚至在一定程度上能够支撑企业绩效
的改善。参训学员多为企业负责人、业务负责人、培训负责人等。他们以个人身份参加，但要将个人学
习领悟转化为组织行为、进而转化为组织绩效何其漫漫,除非企业有特定组织和专业人员参加学习，目
的是来借鉴提炼精品课程原理、逻辑、框架、工具之后复制或自行开发。也有企业因数量和规模原因无
法单独组织内训、分期分批安排员工学习，否则很难满足企业能力规模系统提升的目标。这类精品公开
课程是以客户单门单次收费、或由企业团购预售券卡后消费作为主要收入来源。
《2010 年中国企业培训管理现状调查报告》显示，53%的企业表示有公开课的采购需求，排在第二
位，仅次于内训的需求。而其中超过 90%是指的精品课程体验班的公开课。虽然相比商务考察主题和内
容更加突出和聚焦，但公开课对解决企业问题、提升绩效乃至实现战略的关联度很低。
参加公开课的人员或有较模糊的需求、或拓展思维和眼界、或因成本问题无法引入内训，还有一部
分是为了进行课程考察、验证课程内容，或者“偷师学艺”，其背后的需求是引入内训、进行内部的课程开
发、或培养项目的设计。而很多人参加公开课的目标是个人学习发展、融入圈子、希望实现职业转型的
动机，于企业没有直接的价值。有时候企业索性将这种“培训机会”作为“福利”提供给员工。 4/14页
而很多能够组织起公开课的培训机构对客户提出的内训、特别是个性化内训，因其“无师资、无能力、
无利润”而退避三舍，而一些“有课程、有能力”的机构又没有平台组织起高频率、高质量的公开课，这是
目前业内的一个矛盾点。
3、内训课
内训即企业邀请培训机构或老师到企业内针对企业特定群体人员进行培训，一般针对具体主题、有
特定的培训目标、希望达到某种特定的效果。内训课程成为企业需求量最大的培训服务，据《2010 年中
国企业培训管理现状调查报告》数据显示，61%的企业有内训课程采购需求。
内训包括大型讲座、小规模集中授课、分组训练、拓展训练等方式。对于知识性、开拓思路、或名
人讲座一般规模较大覆盖群体较广。对于特定主题、特定群体、特定知识技能或态度的培训与学习集中
授课比较多。分组训练因为符合成人学习特征、适合在研讨互动中交流思想、学习新知、达成共识，越
来越成为内训的主流方式。拓展训练更多适用于团队建设。
很多企业的培训部门或专员更多是作为了培训的“组织者”，通常是“汇总各业务部门的培训需求”然
后“结合年度培训计划”、做得好些的企业会“结合人员能力模型和发展计划”进行修订，最终确定年度的或
临时的培训计划，然后通过合作的培训机构或面向社会寻找相关课程交付。而数据显示，36%的企业对
2009 年所采购的培训服务感到满意，7%感到不满，而 57%企业感觉一般。也就说 64%的企业对内训不满
意～
导致这些问题主要有两个原因，一是内训需求的形成，二是内训机构或内训师的选择。
需求形成的过程中，因为很多企业没有专门的企业培训和能力发展机构，培训经理或专员挂靠在
HR 下面，他们仅是“组织者”而并非“内容专家”，除了“通用能力”和“领导力”这些不与绩效直接关联的培
训之外，一些业务部门提出的与业务相关的培训，在无法理解业务需求的情况下只能做传话筒、看业务
部门脸色行事。而业务部门在“人不行、得多培训”对培训和能力提升的这种“偏见”下，会提出一些并非通
过培训能够解决的问题或需求，培训专员在不理解业务部门的深层业务问题、需求和动机，特别是在没
有系统规划的、紧贴业务的能力与胜任力体系和全面培训计划时，只能“响应”业务部门的培训需求。
课程和老师的选择过程，一些企业正是因为没有清晰的需求和标准，加上对“业务”的琢磨不定，不
得已只能查看课程大纲是不是整洁漂亮专业内容是否罗列得完整、观看课程视频看那老师是不是有激情
场面是不是热闹、索取“服务过的企业名单”看都给哪些“知名企业”做过培训、甚至现场试听等，这就给那
些“会包装”的老师极大的施展空间。其实在很多情况下，培训组织者即使看了大纲、视频、名单，老师真
正来讲课的时候，我保证他心里还是没底～ 5/14页 |
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