 项目管理五部曲
本章主要分两大部分，一部分是执行过程需要关注的重点，另一部分是执行过程中的软技能应用。 一、执行过程关注重点 执行过程关注重点 项目管理是一个比较杂的工作，如果勤快的话，你可以参与到项目的任何一个阶段，不过这里不建议这么做，主要是一个人的精力是有限的，很难做到事无巨细，甚至有可能适得其反。 从你从事管理工作开始，你就应当将自己的角色进行转变，从执行者转变为教练和监督者，应站在全局的角度看待问题。从软件项目管理的角度来看，实现这一点肯定会有很大难度和阻碍，主要是由于软件项目经理多数是技术出身，而且企业也多希望软件项目经理继续在技术的路上持续发展，成长为技术/领域方面的专家，而非职业经理人。 不过，软件项目管理既然有管理的工作，那么，项目经理就有向管理转型的机会，这里要避免的就是我们在第一章项目管理（1）—从管理危机说起的问题。 如果坚定做管理的念头，推荐的方式是去进行PMP和MBA的考试和学习。 之所以提到上述内容，是因为在目前的软件项目管理执行阶段中，有很大一部分项目经理的主要经理仍然是核心功能的编码工作，但是，对于项目管理来说，其实和编码没有关系，在执行阶段要关注的重点事项应该是上述图表中的六个要点。 1、计划与进度的偏差项目经理要参与到项目各个团队的日常工作中，重点关注的是各个计划的执行情况，确保计划与进度不存在较大的偏差，尤其对于关键里程碑点。  XX项目进度计划表 上表是一个按周进行汇报的进度计划表，根据项目大小，可以扩展为按日、按月的进度计划。通过进度计划表，可以看到每一个阶段的实际偏差情况，同时，也可以使用不同的颜色区分优先级和风险级别。 2、流程完整性管理的一项重点工作职责就是理清流程，确保在执行过程中有流程可依，同时，流程不会为具体执行造成麻烦。 正常情况下，我们是希望流程能够规范执行，并且能够提升执行的效率和质量，但是，如果流程定义不清晰或不合理时，反而会阻碍执行，提升执行成本。 因此，在具体执行过程中，要对流程的执行情况进行监督和反馈，及时发现流程执行的问题，并进行改进。如果无法立即改进流程的话，则需要在项目收尾过程中，纳入相应的流程改进过程，以促进后续项目可以顺利执行。 流程执行最大的问题在于跨团队、跨部门之间：  跨部门流程问题及建议处理方式 在有些时候，项目归属部门不愿意承担多余的成本、责任和风险，有两种方式，一种是将项目升级到更高的部门/公司，由公司整体买单；另一种是，真正衡量项目的可行性，如果风险太大，放弃未必不是好事。 切忌在跨部门协调时，强调“不关心对方的过程只关心结果”的情况，我个人就遇到过这样的奇葩管理者。 3、阶段交付质量每一个阶段交付成果的问题，都会在下一阶段或后续阶段被无限放大，从而引起成本、质量、交期的问题，因此，检验各阶段的交付质量是管理者非常重要的事项。 这里不是说由管理者亲自去检验交付质量，而是，管理者必须要确知各阶段交付成果的关键检测点，以及对应的检测验证方法及执行校验方式。 这里是对管理者行业专业性的考量，我个人见过很多管理者，对其所作的项目/产品的关键质量指标都不明确，从而造成质量事故频发的情况。 因此，对于管理者来说，经常补充行业和领域知识，是日常学习的重点，至少要做到不被忽悠，否则就需要承担额外的后果。 4、新的风险点挖掘随着项目的执行，在执行过程中会关闭一部分风险点，但是，同时会有新的风险点出现，多数是在前期范围管理、计划管理和技术可行性分析方面做得不够细致的地方，这些要在执行过程中加入到风险管理计划中。 5、成员绩效成员绩效评估和反馈贯穿整个项目的执行过程。 在项目管理过程中，管理者除了要与成员沟通互动，确保项目按计划、按质量进行交付以外，更要关注成员的优缺点、性格、在意/适合的激励方式、敏感度、工作认真程度、创造性、效率、团队精神等等。 一个团队应保持适当的人员流动性，甚至，核心人员的新陈代谢也是非常有必要的。尤其对于主动性和创新性缺失的成员，应鼓励其多看看外面的世界，从而通过环境来促进其成长，这也是对团队成员负责任的态度。 6、处理变更对于程序员来说，最烦的事情有两个：一个是需求的变更，尤其是当你刚刚完成一个功能之后，忽然有新的需求要对已实现功能进行修改；另一个是计划的变更，刚刚开始做一件事情，忽然又做调整，要求去做另一件事情。 程序员对待变更的态度通常都是很抵触的，会不断和提出变更的人进行争论，有时候会以项目整体交期、技术难度、通常做法等来期望说服变更提出者。 当变更发生的时候，管理者要从整体高度来判断变更的合理性，根据变更内容的重要性，确定是否进行变更，并协调进行商务合同、产品生命周期、项目整体进度等的修改和调整。 程序员是逻辑思维非常缜密的一个群体，管理者在说服程序员接受变更，并能够调动其后续积极性的过程中，一定不要以感性的方式来处理，而是要通过理性的思维逻辑进行引导。 之所以出现变更，肯定是之前环节存在问题或者是客户临时增补需求，大多数情况下，在承认之前工作失误的前提下，都可以通过请客吃饭就可以解决的，如果一顿不够就两顿。技术人员，无论是哪个行业，都有很强的对错观念，无论是不是自身的错误，在技术面前稍微低低头，所有问题都可以迎刃而解。 二、软技能应用 执行过程管理的软技能 软技能只做为推荐方法，由于管理者和团队成员性格的多样性，适用的手段和方法各有不同，针对不同的人要有不同的应对方式和策略。以上的方式只能说适用于多数的情况，但不是绝对的。 1、沟通管理此处推荐OIRD会话法，主要是分步骤进行沟通： a、首先明确沟通的客观事实是什么？如：我发现你最近迟到/请假次数比较多。这里强调客观性，实事求是。 b、反应性是沟通对象对客观事实的反馈结果。例如：最近家里有些事情，小孩子生病等等。 c、价值性是强调如何解决问题的，由管理者或者管理者与沟通对象共同寻求解决方法。例如：我建议你每天早上晚来一个小时，不过，希望下午下班能够把这个时间补回来；我觉得xx医院不错，我可以帮你挂号，不过，你这个周末来加班，我们一起把进度补起来。 d、决定性是明确最终执行方式，一般是让沟通对象或者管理者复述，最好的方式是进行团队内部以邮件形式告知（需要根据实际情况选择使用）。 2、目标管理目标管理主要是将大目标进行分解，最终分解到个人。在进行目标分解时，不仅仅要强调整体的利益，同时，应关切到个人利益，做好平衡。 3、绩效管理对于绩效管理，最重要的是强调绩效的及时、正向反馈。很多管理者在进行管理的时候，一般都是在年末/年中/季度进行绩效反馈，形式一般都比较正式，自然反馈就比较官方。 在实际绩效管理过程中，及时的绩效反馈效果是最好的。当一个成员超额完成了某项工作，那么你应当及时对其进行反馈，这样可以刺激对方在后续的工作中饱含热情。 另外，绩效反馈尽可能正向、客观，能够抓住成员真正在意的内容进行反馈。有些管理者会觉得团队成员都是庸才，一方面，可能是管理者对成员的要求太高，另一方面，更多的情况是管理者未真正关注每一个人的优点。 4、激励管理在实际管理过程中，情感激励和发展激励是激励最为有效的手段，但是，也是最难做好的。有些时候，在进行激励时，不仅没有效果，反而会产生反作用。 个人在进行激励时，有两个原则： a、宁缺毋滥； b、给其最想要的，而且一定是惊喜。
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