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人们发现，升入新的领导职位是一种高压力的工作体验。这些晋升往往涉及再安置、为新的组织和上司工作、领导新团队并负责那些超越其直接技术诀窍领域的产品和服务。不论是从个人贡献者晋升为一线主管，还是晋升为高管人员，最初90天的压力和重负每个人都是感同身受。虽然最初的三个月为领导者提供了独特的机会，使其能够实现顺利转变、绘制未来的诱人图景、推进组织变革，但很多新任领导者在这一关键时期都面临着巨大困难。这是很不幸的，因为这些早期活动对于领导者的未来成功有着关键意义。很多新任管理者的错误是可以避免的，在本文中我们将介绍帮助人们顺利转型进入新领导职位的路线图。值得指出的是，由罗里格和柯菲开发的履任路线图（onboarding roadmap）关注于外聘人员，即由组织外部进入领导职位的空降管理者(见下图）。对于内部晋升的员工，可以跳过或修改履任路线图中的某些步骤。
在开始之前：做好准备 很多时候，想进入其他组织领导职位的个人已经为面试过程做了大量准备。求职者应当通过公司网站、年报、新闻发布会和市场营销资料，尽可能多地阅读有关组织的信息。他们应当使用Facebook及LinkedIn等社交网络，与组织内部人员进行信息交流。这些信息交流有助于求职者学到更多的组织历史和文化，并对空缺职位形成更深入的了解。有时，在信息交流过程中，求职者也应寻求对以下5个问题的解答。
求职者一旦进入新职位，就应该寻求关于新工作的补充信息，并开展那些需要在就任2周内必须从事的工作。新聘人员必须与上级共同确认，自己是否获得了所领导团队的绩效结果报告或指标体系，前任所在群体或部门的演示文稿、预算信息、与直接下属的联系方式，等等。他们也应当询问新的上司，了解自己如何取得门卡、E-mail、办公室、手机账号，以便从一开始就能正常使用办公设施、计算机和电话。在到任的第一天，新聘管理者应分别与上级和整个团队进行1小时左右的会面，并在就任后的最初2周，与每位团队成员进行2~3小时的个人会面。 第1天：形成第一印象的唯一机会 新任领导者在就任第1天有2项关键任务：与新上司见面，与新团队见面。最初的会面可能在上司的办公室进行，时间约1小时。在会面时应谈论以下一些关键话题： 指出团队的关键目标、绩效评价指标以及重要项目； 新聘管理者与其上级的讨论结束时，应约定下次会面的时间。后续会议的目的在于评估工作进展，并确定每周或每月的个人会面是否有益。 新任领导者也应在就任第1天与整个团队会面。根据团队规模的不同，会面可以在小型会议室举行，也可以在拥有广播的大型体育馆举行，甚至可以在多个不同场所进行电话会议。新任领导者通常需要花费1小时，向其团队成员介绍自己的背景、他认为对成功至关重要的个人属性和价值观、他对自身及员工的期望、工作习惯和偏好的交流方式、家庭及娱乐活动以及个人在未来几周的计划等。在分享了这些信息后，新任领导者应当询问团队成员是否有问题，但这往往不会得到热烈响应，因为团队成员还不了解新任领导者。最初的会面往往强调单向交流，而非互动式的对话。 最初2周：建立基础 新任领导者应将最初2周的时间用于接触来自团队内部和外部的人员。这些会面的关键目的是要：①尽可能地学习；②发展关系；③确定未来的同盟者。新任领导者需要特别留意自己在会面时说些什么、写些什么，因为他们可能还不确定自己可以相信谁。他们也需要关注一个事实，即会面的某些人可能出于某种原因，并不欢迎空降的新领导者，可能并不希望新领导者取得成功。 在最初2周，新领导者会想与团队的关键成员进行个人谈话。如果团队少于15人，新领导者应与团队中的每个人逐一谈话；如果团队规模大，新领导者应在最初2周内，与直接下属进行个人谈话，并在就职后的90天内与其他团队成员进行小组或个人会面。这些个人谈话通常持续2~3小时，会面时应谈及的关键问题包括以下几个： ·团队成员正在做哪些工作？新任领导者应当询问关于主要项目以及员工的主要工作时间花费在何处的信息，这有助于识别团队面临的关键问题。 ·团队成员的目标是什么？这是接下来需要询问的一个重要问题。团队成员往往将时间、精力用于一些与其工作目标完全无关的项目上，新领导者需要了解这些问题是什么，以及为何会出现这类情况。 ·谁是组织中下一两个层级的“明星员工”？如果新任领导者负责的团队少于15人，则这一问题可以省略。但如果团队规模远大于15人，新领导者了解团队中的绩效优胜者是至关重要的。很有可能，直接下属会列出相似度很高的明星员工名单，而这些高绩效者可以在新领导者上任的最初90天发挥关键性作用。 ·团队中的人员问题有哪些？这可能是难于启齿的一个问题——新领导者不想让团队成员感到这是为了指责或为难他人。但新领导者有必要找到谁在做出不当行为，谁很难共事。一旦识别了问题，新的团队领导者需在最初的60天内处理这些人员问题，以便使大家清楚谁是负责人和团队中可以接受（或不可接受）的行为类型。 ·团队如何能做到更好？团队成员对这一问题的回答有助于新领导者提出改进团队绩效的思路。这些回答也表明团队成员是否有能力思考、接受和推动变革。 ·团队成员对新领导者有何建议？新领导者能做些什么来帮助团队成员？新领导者应以上述两个问题结束会面，并特别关注自己能做些什么来帮助直接下属取得成功。新领导者应避免立刻做出承诺，但应在未来2个月确认自己能满足或无法满足的要求。 尽管新领导者应在个人面谈中开始培养关系，但他们也应在上任的最初2个月尽可能减少与直接下属的个人接触。工作午餐和团队聚会是好事，但最初60天内与其家人、伴侣的会面可能使其后的结构或人员配置决策变得困难。新领导者在做出人事决策时，心里考虑的应是团队绩效，而非个人友谊。 在就职的最初2个月，新领导者也应创造与全体同事的个人会面的机会。这些会面应持续约1小时，地点应安排在同事的办公室。新领导者可以借此机会观察同事的办公室装饰、证书、家庭成员照片、所获奖励等，建立与同事的良好关系。新领导者还应与同事讨论以下问题： ·同事的目标、挑战、团队结构等； 新任领导者应当清楚地阐明自己想要获得同事的帮助，并赞赏已经获得的来自同事的帮助。安排与同事的定期会谈有助于形成良好的人际关系，可以帮助新领导者随时了解工作中潜在的冲突或问题。与直接下属的私人会面不同，在最初60天内与同事或与同事家庭成员间的社交活动是受到广泛认可的行为。并且，由于上级可能向同事了解新领导者当前的工作，定期与同事会面的重要性可能进一步加强。 如果接受领导的团队规模很大，新领导者也应当在最初2周内与其中的明星员工会面。明星员工可能满怀各种改进团队绩效的想法，而且，当新领导者想要调整团队结构时，明星员工也是其直接下属职位的理想人选。如果获得晋升，明星员工将是高忠诚度且受他人爱戴的，因为他们作为团队中的高绩效者获得了广泛认可。 在最初2周内，新领导者还应试图与曾在团队中任职、但目前就职于组织其他部门的人员会面。这些人可以就团队历史和团队成员提供独到见解，因而不应忽视这一信息来源。新领导者在最初2周内还应考虑的其他两类信息分别是：组织视角下团队的关键角色是什么，是否存在来自组织内部的团队领导职位候选人。这些信息可以来自上级、同事、过去的团队成员、人力资源管理者或其他人。新领导者需要这类信息以确保最好的人才承担关键角色，并了解团队中是否有人希望他工作失败。 最初2个月：战略、结构与人员配置 在与上级、同事和直接下属的首轮会面后，新领导者需要将随后的6周用于收集更多信息、确定工作方向，并最终确定团队的架构和人员。在这一期间需要完成的任务包括收集其他组织的标杆信息、与关键外部客户和供应商会面，如果合适的话，与团队前任领导者会面。这些补充信息与来自上级、同事、直接下属和明星员工的信息放在一起，有助于新任领导者确定团队应努力的方向。这一方向（或愿景）可能与现状一致，也可能使团队工作方向发生重大改变。无论何种情况，新领导者都需要阐明团队目前的位置、未来1至3年它需要到达的位置、它需要完成的目标、为完成这些目标需要做出的改变，以及对团队成员的期望。根据新领导者的愿景，有些变革活动可能涉及改变团队结构和更换团队成员。为了促成这些变革，新领导者需要记住，团队战略（愿景和目标）应能驱动团队结构，这进而会推动团队的人员配置决策。改变战略-结构-人员配置这一决策顺序的领导者，可能面临构建功能失调的、绩效低的团队的风险。 尽管任职之初的90天为推动变革提供了独特的机会，但新领导者在做出任何人事决策之前，都需要向上级和同事“积极宣讲”其战略、结构和人员配置的观点。在向前推进之前，了解这两个群体的想法并致力于消除可能的干扰，有助于其接受和支持变革决策。一旦获得对变革建议的认可，新领导者需要与受到战略、结构和人员配置决策影响的所有团队成员进行一对一的面谈。在面谈时，新领导者需要描述其愿景及推动变革的理由，阐明受到决策影响的团队成员的角色及对其工作的期望。 虽然收集补充信息、开发团队愿景、向相关各方说明关键变革都需要花费大量时间，但新领导者必须记住，其工作的重心一直是团队绩效。如果团队绩效在任职之初的60天内发生明显下滑，团队领导者能够做出必要变革的空间将大大缩小，这是因为，处理团队日常事务将占用大部分时间，留给推动变革的时间将极为有限。另外，虽然面临很大困难，新任领导者还应在入职后的最初2个月内寻求来自他人的反馈。可能的反馈来源于同事和招聘负责人。招聘负责人乐于看到其选择的人取得成功，往往会利用组织内部的多种信息渠道向新任领导者提供反馈。 第3个月：沟通与推动变革 到新领导者入职后的这一阶段，他已经形成了关于未来的愿景，能清楚阐明团队如何取得成功；能指出需要做出哪些变革，变革的原因和方式；明确了对团队成员的工作期望。第3个月的两个主要工作事项分别是与整个团队会面，并与直接下属在工作场所之外进行会谈（如果团队规模很大的话）。团队会议的目的是使新领导者分享他在信息收集过程中了解到的内容，他对未来的愿景，新的团队结构和人员配置模型，他对团队成员的期望，并说明团队变革的理由。新领导者应从入职的第1天开始，就将团队变革与团队特性和共享价值观紧密联系在一起。变革不是新领导者的演示文稿或宣传海报，而是领导者采取的可观察的行动。而团队成员最关注的行动是新领导者制定的录用、解雇、晋升、重组和其他人员配置决策。改变团队文化和规范的最快捷方式，就是改变团队成员。 如果领导的群体规模较大，新领导者可能希望与直接下属单独进行第2次会议。这次会议可能历时1~2天，召开地点不在公司内以减少干扰。这次脱产会议应谈到的关键问题包括： ·就团队成员的关键特性和价值观达成共识。尽管新领导者对自己的团队成员应该具备的价值观和特性有清晰认识，但他们无法确定直接下属是否完全认同这些属性。新领导者应在此次脱产会议中，专门花时间确定并清晰定义自己期望团队成员具备的属性和价值观，以及相应的积极和消极行为。 ·创建团队计分卡。新领导者会描绘团队的未来愿景及其总体目标，但直接下属需要形成一套度量成功的具体细致的时间表和标杆指标。 ·确定团队的工作节奏。一旦明确了团队的方向和目标，团队需要确定其会议频率和参与规则。新领导者及直接下属构成的团队需要确定多长时间开一次会，何时开会，会议的目的和内容是什么，会议的作用和规则是什么（会议的替代方式、及时到场、会议过程中的电话接听，等等）。这一新的会议安排应以年度日程安排的方式公之于众，并发送给群体中的每个成员。 ·形成针对关键变革举措的任务小组。团队很有可能需要解决多个问题。有些问题可以在脱产会议期间讨论解决，而另一些问题可能需要任务小组来解决。任务小组应由明星员工组成，这一做法可以增加小组提出好建议的可能性，同时使新任领导者看到明星员工的行动。 在确定团队结构和人员配置、创建团队计分卡、确定团队的新工作节奏之后，新领导者在很大程度上已经踏上了成功之路。正如本文一开始所说的，最初的90天为新领导者提供了独特的机会，使其得以将推动长期变革所需的多种要素安置到位。因此，领导者应当明智地利用这段时间。 |
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