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新任经理面临许多挑战，也许他们在委派团队成员或与团队进行有效沟通方面遇到困难。也许他们无法像领导者那样思考，或者在担任前任同事的老板时遇到麻烦。对于新任领导人来说，这些都是常见的挑战，应对这些挑战不仅对他们自己的成功，而且对他们的团队和组织都至关重要。幸运的是，培训可以帮助解决许多人担任第一领导角色时面临的三个挑战。大多数首次担任经理的人之所以会得到晋升，是因为他们作为个人贡献者表现出色。但是，仅仅因为员工是一个表现出色的个人贡献者，并不意味着他或她具备成为有效领导者所需的技能。所以，这种过渡压力很大的。正如Ellen Foley所说：“一分钟他们是明星表演者，对自己的角色充满信心。下一分钟，他们将被指导，互动，进行艰难的对话和激励自己，通常是在持续不断的背景下变化和压力。”斯科特·米勒说：“即使新的经理面临着新的责任，也经常会出现这样的情况：“人们进入管理层时，普遍缺乏领导力管理培训。”每个人都应该有一位出色的经理：领导团队的6个关键实践。” 要开始像领导者那样思考，新任经理必须对自己说：“'让我来这里工作是件好事，但我必须从字面上重新评估使我成功的所有技能并扮演真正的领导者。”例如，对竞争的渴望可能使某人成为出色的销售员，但要成为有效的销售领导者，他们必须“教育，启发并表现出对他人的谦逊和同情”，更多地关注于培养团队成员而不是他们的团队成员的个人成就。为了帮助新任经理发展领导者的思维方式，经理培训计划应从基础开始。例如招聘，绩效管理和建立一支高效的团队。对领导层有基本的了解是至关重要的，因为如果新领导层没有在管理方面的“做与不做”方面得到有效的培训和指导，他们可能会犯许多错误。通过帮助新经理发展领导者的思维定势，他们可以以领导者的观点，信心和智慧来导航自己的角色。现在许多新领导人管理着以前的同事，他们中的一些人可能已经在竞争中担任新的管理职务，所有这些充满冲突的场景都是在你的第一次晋升中必然会遇到的。米勒说：面对管理前同事的问题，新经理必须在剩余的同事与对其具有“权限”之间找到“非常不稳定的平衡”。新的领导者不必与以前的同事“解除友谊”，也不必感到自己在新角色上需要过度补偿。相反，他鼓励新领导人直面局势。“直截了当，不要让自己尴尬，因为如果你在同龄人中得到提升，这已经有点尴尬了。”为了增强团队成员之间的信任和沟通，并帮助他们适应新的权力动态，对于新经理来说，保持对自己真实的身份至关重要。他解释说，如果他们冷静并在新角色中表现自然，“他们（团队成员）在新角色中适应和支持他们的速度会感到惊讶”。学习和发展专业人员（L＆D）可以帮助经理适应这些情况的一种方法是使有抱负的经理参加“一系列模拟活动”，以解决管理的动态问题。通过对有抱负的经理人进行管理方面的常见问题的培训，例如管理以前的同事，几乎就像你让他们将自己的脚步放在真正管理人的感觉中。要培养领导才能，领导者首先必须具有情商，才能认识到他们与生俱来的领导才能以及他们倾向于“避开”管理的哪些方面。L＆D专业人员可以通过就其领导能力进行“明确对话”来确定新的管理人员的技能差距，从而确定未经培训“他们可能脱离轨道”的领域。这样，“你将确定培训和学习需求，然后可以通过某种课程或计划将其发送出去，从而使他们获得新的见解。”通常，新的经理已经通过成为一名出色的个人贡献者而开发出了强大的技术技能。但是，领导者将根据他们的“人类技能”而不是技术技能来进行评估和评估。为了帮助他们发展这种技能，经理培训必须强调软技能，或者如米勒所称的那样，是“生活技能”，例如同理心，脆弱性和自我意识。当新经理具有较强的软技能时，它还可以帮助他们与以信任和相互尊重为标志的团队成员建立关系。米勒说：“每个人都想为一个有亲戚关系的领导者工作，而这些领导者实际上可以与他们的人们进行交流。” “人们想知道（领导者）也有挑战……领导者不应该拥有所有答案。”通过帮助新经理树立领导者的思维定势，学习如何有效地管理前同事，以及识别和弥合自己作为领导者的技能差距，经理培训可以帮助他们发挥全部潜能。然后，他们可以授权其团队成员执行相同的操作。
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