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向各位推荐一种阅读方式。 叫做主题阅读，是高段位学习者必备的阅读技巧。 指的是从问题出发，设定主题然后寻找答案的过程。需要从几本讲同一主题的文章书本中，找出作者们共同的观点，以及主要的差异。 关於向上管理这个主题，小编向各位推荐以下六本书。 向上管理 我们的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。 管理需要资源，而资源的分配权在你上司的手上；因此，若我们想要工作产生绩效，就需管理自己的上司以获得资源。向上管理的核心就是有意识地配合上司取得工作成效。 有小七提问：怎样克服自己打从心里瞧不起自己上司的问题呢？ 陈教授的书里有写，自己看。 如果每位上司都能持之以恒地做到领导有方，下属与上司的关系就不会成为一个问题。遗憾的是，经理人与上司的关系，不但没有成为资源和支持，反而成为冲突与问题的来源。对於试图通过有效领导改善组织现状的人们而言，如何处理好与上司的关系成为了新挑战，这是一种还没被充分认识的挑战。 如果想要成功地跟上司处好关系，柯特的建议如下： ①下属要设法了解上司的工作目标、工作方式、他所承受的压力及他的优缺点。 ②下属对自己的工作需求、工作目标、个人风格以及自己的优缺点也要非常的了解。 ③下属综合利用所了解的信息，建立一种满足双方需要和各自风格的上下级关系，这种关系的特徵是明确的、相互的工作期望。 ④下属努力维持这种关系，包括及时上司沟通信息、信任对方、保持诚信以及有选择地占有上司的时间和其他资源。 柯特用了将近十万字来详解与上司相处的技能，这篇被选进哈佛商业评论的文章，推荐给你。 工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。 有效的管理者了解他的上司也是普通人，肯定有其长处与短处。若能在上司的长处上下功夫，协助他做好工作，便能帮助上司有效，同时也带动下属自己。所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥长处，他还需要知道什么？他需要我完成什么？”至於上司力有未及的部份，就不必细究了。 要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 有人只能阅读浓缩为一页的报告；也有人需要了解整个推演的过程，所以他要的是厚厚的报告全文或大串数字。有人喜欢及早了解情况，以便做最後的判断；也有人非要等到你研究成熟后，才愿听你的报告。 因此，“如何提出建议”变成非常的重要。 换言之，向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先後顺序。譬如说上司长於政治能力，那我们提出的报告就应以政治的问题居先，这样才能使上司更易发挥所长，使新政策得以成功。 企业高管们经历过多个层级的晋升和转型，印象最深刻的就是从员工到团队领导这一跳，最惊险也最困难。大部分走上管理岗位的人，在最初一段时间里都是茫然的，很多人会有种“终于有手下可以差遣”的得意，但对于成为团队“当家人”没有太多的感觉。 随着工作中的挑战越来越多，突然有一天发现自己似乎掉到了陷阱当中。管好下属，如同驾着一群猫往前走，困难的让自己精疲力竭。 该如何学会管理？ 新任经理人可以取得的资源有三种：工作经历、人际关系网以及正式培训。 成为经理人，就是一个从经验中学习的过程，通过经验和教训、观察和理解，新经理学会了如何成为有效的业务领导人。 如果说工作经历是新任经理人最好的老师，那麽第二位最重要的老师就是观察同事，以及与同事间的互动交流，包括前任与现任上司，前任与现任同事。 前任上司 当需要在特殊情况下作决定，或者选择一种管理风格或哲学时，不同风格的前任上司们，就是很好的示范。值得注意的是，前任上司不全都是正面教材，也有可能是反面教材。原则就是择其善者而从之，其不善者而改之。 现任上司 很少新任经理人把现任上司视为应对第一年挑战的资源，更多是把他当作威胁而非盟友。因为向现任上司寻求指导“会让上司觉得自己很蠢”，经理人应该就是问题解决专家。 如果你内心也有同样的纠结，推荐你看这本书。 ①跟②，是写给不同阶段经理人的。 ①是针对业务骨干到团队管理者的转型，②的目标读者不只是新经理，更是有经验的管理者，协助判断自己的表现是否称职，知道如何激发下属的最佳表现，如何承接更大的领导责任，迈向事业的更高目标。 在经理人的人脉网路中，有一个特别需要关注的人：直接上司。大部分经理人都会忽略或没能好好经营这个最重要的关系，以致无法从中获得最大的利益。 在组织中善用上司影响力的理由很多。例如，获得宝贵的信息资源，为个人的前途争取重要支持等。当你面对困难的决策或你的决策，将为别人带来一定的好处或伤害时，上司的建议、观点、对组织的了解以及诉诸更高层级的能力，对你都非常重要。当组织在变化莫测的市场中不断变化时，良好的上层关系，绝对有助你顺利渡过种种动荡。 如何管理好跟上司的关系？作者提出了以下问题，让经理人做自我检视：
如果你想知道厘清这些问题对自己的成长有多重要，推荐你看这本书。 |
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