|
作为HR老兵，听过各种人力资源理论和观点，但冠冕堂皇的居多，去伪存真的很少，能够实际操作的更少。难怪曾有人讽刺HR：理念在天上飞，行为在地上爬。说的虽然有些偏颇，但还是刺中了一些HR内心的隐痛。在这里，武哥还是继续说说那些HR能做不能说的真相。 1可靠比能力更重要！“领导说你行你就行，说你不行你就不行；说你不行行也不行，说你行不行也行！” 上面这句话是不是很绕？很多人都批驳这句话，认为这是官僚主义的体现。但细一想，这句话也不是完全没有道理，关键是看你从哪个角度解读，我们为什么就不能认为“领导就是有水平、有眼光”呢？ 首先，得承认能力也很重要，但是能力的定义很复杂，还要区分出各种不同的能力，每一种能力别说量化，就是识别出来都十分困难，除非每项能力都有对应的事实验证，但是做到这一点谈何容易？ 很多公司都试图找到各岗位人员的“能力素质模型”，但是很少有一个人拿出令人信服的权威理论。换句话说，这里面没有一个绝对的衡量标准，很多事情还是依赖于我们的观察、直觉和经验。 回过头来，我们不要纠缠于有没有能力，而是要看有没有提升能力的机会。机会从哪里来？你的上司或者你的老板。老板如何肯把事情交给你办？除了能力之外，最重要的是看你是否可靠。可靠就是给人信任感，值得托付，通俗来说，就是：“你办事，我放心。”可靠就是有担当，在关键时刻能站出来，顶住压力解决问题，而不是碰到困难就忙着撂挑子。 一个做事不靠谱的人，你放心把事情交给他办吗？有很多人不明白这一点，总以为“我能力不比他差，凭什么提拔他、给他机会？肯定又是靠拉关系吧。”实际上与这与拉关系有毛线关系？想一想，领导为什么把机会给别人却不给你，这其中必有原因。与其把目光盯着别人，不如多给自己照照镜子。 HR要跟老板一条心，在提拔用人时就要考虑到：胜任能力是一方面，是否可靠则是更为重要的方面，否则能力越强，隐藏的危险就越大。为什么很多公司在提拔干部时要做360度测评?真的要像盖洛普Q12那样的做法，用一套特别复杂的工具，测评出各人的能力和潜力值吗？我看未必。 测评的目的是什么？如果只是为了考察、提拔干部，测评工具只不过是个手段而已，老板所要的只不过一些事实数据，用来支撑或证实他的判断而已，我们做一件事，千万别忘了目的是什么。 有心人会发现，很多公司的老板作决策，总会受到一些身边“红人”的影响，这些红人，包括秘书、亲信等，一般总给人留下非正面的印象。但我们得反思一下，这些人为什么能成为红人？真的是靠拍马屁吗？很多人喜欢不假思索的得出这样的结论，以为掌握了真相。 实际上，做老板的头脑都灵光，把老板看成傻子的人自己才真傻。既然能成为红人，一定有成为红人的道理，至少很多是为老板、为公司着想的人，也许这些人未必能力很强，但是可靠、可信，愿意把公司的事当成自己的事来对待。 马云的18名合伙人，真的个个能力都一级棒？我看不见得，但有一点可以肯定：这些人可靠，值得马云信赖和托付。马云曾经说过，过去阿里找过很多大牛人做职业经理人，最后却都以分手而告终。说的再明白不过。 2为什么要霸道总裁，不要“民主”？某创业型公司有高管团队4人，1位总经理和3位副总。总经理是一个习惯听下属意见的人，用他的话说就是高管团队配置很棒，3个副总各有所长，一个管市场，一个管产品，一个管生产，都很有一手。 按说这家公司应该经营管理的很好才对，但奇怪的是，这家公司一直效益不好，内部管理还常常暴露出很多问题，部门之间各自为政，产品质量事故频发，业绩也是每况愈下。没过多久，这个总经理就被投资人换掉了。 后来了解到一些情况，原来这个总经理有个特点，那就是“心太软”：习惯听下属的意见，然后根据下属的意见做决定。 例如：某副总说研发人员工作太累，应该加薪，于是提出一个加薪申请，他没有多想就批准同意了；谁知没过几天，就接到另一个副总给部门人员的加薪申请，理由是既然研发人员加薪，市场人员也有功劳，没有理由不加薪，于是他也同意了；然后，另一个副总……如此周而复始，然后就没有然后了。这个总经理所做的事，就是每天签批“同意”。 很多干部不喜欢“霸道”总裁，认为霸道总裁的作风让他受不了，最好什么事领导都能跟他商量，征求他的意见，这样才显得尊重他，才显得作风民主。岂不知这样的心态不知害了多少人：只顾自己的感受，却不对结果负责。 这种干部根本没有搞清楚企业经营的本质是什么，却时时刻刻把自己的感受和喜好凌驾于企业需求之上，可以毫不夸张的说，不赚钱的公司就是犯罪！你的感受不重要，公司赚钱才重要。在我心中，真正有能力的领导就是要眼光不一样，就是要善于做决策。 总经理如果是个好人，尤其是所谓的“老好人”，往往是灾难的开始。好人不代表是好的总经理，好的总经理也不见得是一个好人，在总经理位置上的人应该明白岗位角色所赋予的使命与内涵，该做决断的时候一定要决断，如果处处搞所谓的“民主”，那就会导致低效，只会坐失良机。 从根本上来说，好人领导，是缺乏决断力和领导力的体现。就像刚才所说的案例，看似高管团队能力互补，实则很难让大家在内心里拧成一股绳，副总们恐怕早已三国演义、各怀心思了，怎么可能尽心尽力的做事？ 现在有一些新的理论，比如联想提出来的企业组织应该是倒金字塔式的结构，让一线的员工作决策，领导提供支持。比如华为也提出过让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权。 这些理念不仅很有道理，也非常动听。但是，说句实话，对于小型公司尤其创业型公司来说，决定一个公司命运的，往往是一把手，而不是所谓的“一线人员”，好听的口号谁都会说，但落实到行动中，是真正的一把手把公司命运扛在了肩膀上。别看华为叫的欢，但本质上仍然是“中央集权”。 过多的民主，就会把很多（其实总是那一小部分）所谓的员工宠坏；不合理的要求一旦满足，就会一发而不可收，成了混乱之源。 有人说，“民主”一些，就会让员工满意一些。持有这种观点的人往往是一些理论家，很多时候，我们就连满意这个概念都没有搞清楚，就在谈满意度了。我想说的是，不满意不代表一定要“民主”，“民主”也不一定带来满意，二者之间没有必然联系。如果对满意不作区分，眉毛胡子一把抓，就会胡乱抓错药，最后必然会药不对症。 最后，我想表达的是，作为HR，遇到霸道总裁未必是坏事。如果让我去选择，我宁愿选择有洞见、有决断力却未必有民主作风的领导，因为这样的总裁值得追随。 |
|
|
