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我第一次创业的失败给了我惨痛的教训，失败就源自错误的股权分配。 2008年我在伦敦商学院交换学习，伦敦是一个很有味道的城市，天气一旦放晴，天空尤其美丽。我是一个摄影发烧友，没有课的时候，就会背着单反照相机到处游玩拍照。我发现国外有些爱好摄影的同学常常会将自己的得意作品上传到一些叫作免版税素材图片库的平台上销售。图片使用者，一般是广告公司、出版社、杂志社，它们在这些图片库中挑选适合自己使用的图片，然后支付授权费购买图片的使用权，这笔授权费由网站和投稿人按一定的比例分配。这个模式很好，对于网站来说，不用压任何存货，先收钱再产生成本。无形资产可以永久存储，数据沉淀下来，就可能产生收益。图片库一旦形成了规模，门槛就会越来越高。我当时就针对中国的情况做了一个全面的行业研究，发现采用这个模式的网站并不多，这是一个不错的创业机会，而更重要的是这个我能做。2009年我在中欧国际工商学院MBA毕业后，放弃了高薪工作，尝试了我人生第一次创业。我和另外两名伙伴在中国创办了一家通过网络销售商业素材图片的网站，这个项目持续了好几年，直到2015年，我把它出售了，结束了第一次失败的创业。这几年来我一直对这段创业经历进行反思，究竟为什么会失败？ 创业初期,我们需要慎重地选择合作伙伴，需要更加慎重地赋予股权 作为一个优秀MBA毕业生，我非常清楚创业绝对是一个“团队运动”，我完全理解初创企业最重要的就是组建一个有强大执行力的团队。当初创业的时候我信心满满，而对未来员工的期权、股权激励更是我精通的事情。然而，没有等到需要用期权、股权对员工激励的时候，我就已经结束了这次失败的创业。失败在一开始就已经注定，不是商业模式不对、行业不好、竞争太激烈，而是最初的股权安排就决定了我的团队和公司走不远。 创业初期，我和其他两名合伙人共同出资成立公司。这两个人是我很好的而且认识了很久的朋友，我们之间有比较坚实的信任基础，很多人第一次创业很自然地就选择了身边最值得信任的朋友作为创业合伙人，我也不例外。 根据未来的期望来分股权是错误的 财务专业出身的我是属于风险厌恶型的人，第一次创业我选择了一个很保守的股权分配理念，大家平均分担风险。我占股权的34%，其他两人各占33%。当时我们约定我全职做这个项目，而其他合伙人先兼职做，但会尽快全职到位。我领着全职薪水，当然这个薪金水平比我正常的薪酬水平要低很多，而其他两位合伙人因为是兼职，领着我一半的薪水。这是一个糟糕的安排。 两位搭档迟迟没到位。一位合伙人负责技术，他是另外一家公司的技术总监，这家公司的技术团队为我们提供外包的技术服务，他的身份比较尴尬，他既是我们供应商的技术总监又是我们公司的技术总监。他的工作就是安排他的技术团队帮助我们开发网站，估计大家都分不清他是为哪一家公司工作，但是领着双重的薪水。而另外一位合伙人，他本行是建筑设计，是一个有创意的人，总提供一些很好的建议和点子，虽然他确实辞去了原来的工作，但他渐渐意识到好像也帮不上什么忙，因此一直没有进入到创业的状态。 公司刚开始的大半年时间，只有我一个人放弃了高薪的工作以“打折”的薪水带着几个全职员工运营着公司。我绝不是个斤斤计较的人，刚开始觉得怎么分配无所谓，公司做起来再说。但不合理的股权比例设置不知不觉消磨了我的积极性，我付出了很多，但只得到了1/3的回报，某种意义上我感觉自己还是在为别人打工，而且是领着打了折的薪水。终于，有一天，我觉得为了公司能够可持续发展，有必要提出重新设置股权比例这个问题。当然，谈到利益分配总是伤感情，尤其是对于一个已经约定好并且实施了这么久的机制，而选择在公司有一点起色的时候谈就更加让人怀疑你的动机。刚开始虽然有点尴尬，但谈得算是比较顺利，大家同意我持有更多的股权以维持我的积极性，我持有的股权以增资的形式增加到51%的份额。这次谈判虽然不至于直接让团队解散，表面上还是比较愉快的，但我感觉到团队相处的心态却发生了一些微妙的变化，大家开始比较在意对方所获得的是否与其所贡献的相匹配，相互的要求也提高了。最终我们因为在经营理念方面有一些分歧而导致散伙。但我不想放弃初见起色的公司，于是我买回技术总监的股权准备再组建一个团队，在新的技术合伙人进来之前，公司暂时失去了基本的技术支持。在这期间，我用我那比较有限的技术维护着服务器，有时解决不了就直接去机房重启服务器。 所幸，我与最初一起创业的两个老朋友并没有因为这一次合作失败而断交，我们仍然是好朋友，继续来往。 理解各个核心成员的能力和背景不难，而把握团队成员之间的微妙关系，判断团队是否具有持久战斗力是最难的 过早的慷慨引来的灾难 我很快找了一名技术合伙人，可能因为技术迫切需要支持，我并没有好好地反思股权分配的重要性，再次犯了一个严重的错误：过早的把股权送出去。合作没多久，我让这位新合伙人把他提供的技术服务折成10%的股权，并再给他赠送了15%的股权。随后证明这是一个完全不能胜任而且沟通能力很差的人，我们的沟通完全不在一个“频道”上。公司发展初期股权一文不值，这些股权对他来说一点激励作用都没有，更糟糕的是我还要付给他远比他提供的价值更高的薪水。他后面的工作被动而消极，仅做一些“维护性的”“抢修性的”工作，没有主动去发现问题，改善系统的功能，提升用户体验。他的工作态度也有严重的问题，其出发点是自己开发的便利性，而不以用户的体验和业务的本质为依归。勉强合作了一年多后，我意识到，再继续下去，对我们的公司非常不利，公司气氛也非常不好。最后我不得不解雇他，当我提出要原价回购他折股的10%的股权，并且收回我赠送给他的15%的股权时，他居然狮子大开口，开出一个很不合理的高价，并且表示如果我们不同意的话就赖着不走。这个世界什么样的人都有，我们需要慎重地选择合作伙伴，更加慎重地赋予股权。“合伙”与“婚姻”一样都是强法律关系，解除这种法律关系，成本不低。 最后，我们还是协商不成，这直接导致了我后来将公司的资产卖掉了，结束了这一次创业。因为我和我的团队都没有任何的激情做下去，一个没有任何贡献的人拿走了团队25%的努力成果，这是致命的打击！这一次股权分配的结果比第一次更加糟糕。 这一次创业失败并没有给我带来经济损失，但我损失了机会，这是我第一次创业的惨痛教训。后来我对这次创业失败好好地进行了反思，我认为两次糟糕的股权分配是我创业失败的一个关键原因。 占便宜的事是不可持久的 2013年，我又获得了一次创业的机会，这一次是其他人邀请我创业。 近年来，光伏组件的成本大幅度降低，国家也出台了光伏发电的补贴政策，这使得光伏发电在成本上已经初步具有经济效益。当时我们的两名校友正想在中国普及个人屋顶发电项目，他们选择在深圳做第一个试点，因为我的住所有屋顶，作为一个环保分子、新能源爱好者，我自告奋勇成为他们的第一个试验客户。他们以成本价格给我装了一套系统，作为他们创业的示范工程，作为深圳的第一个使用个人分布式发电站的居民，我也配合他们频频接受媒体的采访。因为对光伏发电的技术以及商业模式有所研究，我也给他们的创业出谋划策，建议他们把美国SolarCity家用光伏发电站的商业模式引入中国。这两名校友后来邀请我加入他们一起创业，而我因为有正职的投资工作，无意加入他们，他们甚至主动提出让我入股10%，邀请我成为他们的股东，希望我能够在公司运营方面，以及公司融资方面帮到他们。这对我来说是多么好的一件事，成本价投资一家企业，让别人去打拼，而我可以坐享其成。但是，我拒绝了。因为，作为一个不参与日常经营的人，持有他们10%的股权，无疑减少了他们成功的概率，影响到他们的积极性，因为股权的10%被一个贡献不大的人拿走了。虽然我占了便宜，但这种便宜是不会持久的。根据以往的教训，这样的股权结构很可能会导致一个团队的失败，从而导致创业失败。创业失败了，这10%的股权变得毫无意义，为了增加他们成功的概率，我建议我不参股，但如果帮到他们，视贡献给我分配一点利益即可。这个方案比给我参股10%，对他们和大局更加有利。 位于纽约的咨询公司CB Insights 在2014年对约100家倒闭的初创企业进行了调研，让这些企业的创始人填写自己企业的“验尸报告”，整理创业失败的主要原因。在前20个失败原因中，与团队直接相关的原因就占了3个：组错队、团队成员相处不和谐、对工作失去热情。 在过去五六年的时间里，我都在创业和做早期创业投资。早期的创业企业几乎没有固定资产和有形资产，投资企业其实就是投资团队。要理解各个核心成员的能力和背景不难，而把握团队成员之间的微妙关系，判断团队是否具有持久战斗力是最难的部分。判断一个团队的持久战斗力时，我通常都会研究和关注团队成员间的股权分配现状和机制。因为这往往是最容易导致团队成员相处出现问题的原因，是团队合作的第一大杀手。因为股权分配问题而导致团队出现问题影响到企业发展甚至散伙的案例比比皆是。 |
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