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每年的年终绩效考核结果一出，定会引起员工的热议，也总会有那么些员工不满，跑来人力资源部投诉、找说法。那么，请问：
1、你遇到的员工不满情形有哪些？
2、具体你是如何处理的？请分享你的经验
年底了，处理员工对绩效考核的投诉是不可回避的问题，我们要正确的来看待它。
绩效考核，太多的投诉就要检讨你的绩效考核方式是否合适？没有投诉也不要高兴得太早，是不是员工不敢或不愿多说？所谓“忠言逆耳”，有适当的投诉是好事，可以增进与员工之间的绩效沟通，推动绩效考核不断改进和完善。
员工对考核结果的不满，除了考核本身所采取的方式、程序和指标设计的不足外，我认为更多的是沟通不到位，信息不对称所致。即在绩效面谈和反馈环节出了问题。如何处理员工对考核的异议和投诉，我在此前的相关打卡中有总结过，大家可以点这个链接去看看：2012.11.22：如何处理员工对考核结果的异议和投诉？
http://bbs./forum.php?mod=redirect&goto=findpost&ptid=66602&pid=2890550
在此就不再重复多讲了。
我碰到过的，员工对绩效考核结果不满的情形主要体现在以下几个方面：
1、奖金比自己预期的要少，绩效考核被“无故”的扣分了。
2、对绩效指标统计结果有异议，自己统计的要比公司公布的要高。
3、对定性评估不满，觉得不应该这么低分，怀疑是上级故意报复。
4、内部对比后觉得不公平，为什么自己做得比别人好考核分数却不如他？
通常，我们会按照以下思路来处理：
1、了解员工对扣分不合理的地方，问清楚他的想法和诉求，即为什么？然后，根据考核统计收集的材料和文件（如统计数据、报表、评价表格等），按照考核结果统计标准和规定，与员工一起亲自算一遍，让员工全面清楚了解其绩效考核结果是如何核算的，为什么被扣分，扣分的依据和规定是什么?依据和证据材料证明拿出来。就像去政府部门办事窗口一样，公事公办，客观公正在带着员工来演绎一遍，如果统计正确，又有详实依据，员工一般也就认同了。
2、这种情况通常是员工对考核指标的统计算法理解有偏差所致，只要跟员工解释清楚考核方案所规定的算法基本上就问题不大。当然，如果员工所提出的算法比原有考核方案还更合理和贴切，也要虚心接受，下次给予改善。
3、这个就要调查清楚，与其主管深入沟通，并拿出具体的关键事件出来，以此证明其为什么这样打分。如果是没有理由的随意评低分，要求其主管改进；如果确有证据，并且经调查后属实，那就要和员工说清楚缘由。
4、这往往也是信息不对称所致，人们往往只看到自己做得好的方面，而看到别人不足之处，只要把别人做得好的方面拿出来，看数据、摆事实、讲道理，经过客观公正的对比后，员工信息更全面，并详细了解到与别人的真实差距后一般就无话可说了。
考核对于HR来说是个头痛的事，不管什么样的考核方法与制度，只要结果出来了，总有那么几个人一蹦三跳要说法，觉得不公平、不合理、或领导偏心。什么是考核？考核用来服务谁？考核既是皇帝轮流做、明年到我家，也是宰相家人七品官、更是皇帝选妃目标已定。当然，我们公司主管层考核，既使有差异，基本上不会申诉，心中有数就行！行政管理人员不管考核是否合理，也很少有人来申诉，基本上认可。不是考核制度公平、而是大家都认为考核嘛，不想优秀、也不愿落后、中间就行，维持现状。
其实考核很难，不可避免存在人为因素，考核管理在民营企业中，很多时候是念错了经，根据企业需要而定，种种原因且看以下分析：
1、金蝉子转世唐三藏：确保体现领导意图
佛主如来二徒弟金蝉子，因不听说法，轻漫教义被贬转生大唐。唐僧饱读佛法精义，悟性奇高，再加上背景，典型的“高帅富”，因此被人力资源部监观音选中取经，一路观音还指点孙悟空、猪八戒、沙和尚作为保镖护送。为什么选唐僧，因为他前世是佛主弟子！为什么不选别人，也许换一个“矮挫穷”的大叔去取径，扔到山沟里，连妖精都不吃，那只能死路一条。
考核就像选举，候选人有十个，但是九个是陪选！所以说选不中是正常的，既是配角就要有配角的觉悟。当配角有想法时，如果有胆量就去找导演嘛！这年头，不是骑上白马就能成为唐僧的。
2、高老庄八戒为婿：指标设定不合理
天蓬元帅下凡错投猪胎，整容后到高老庄打工。整容后的八戒相貌威武，力大无穷，干活卖力，深得老板欣赏。老板高员外四处打探，得知八戒无房无车无爹娘，独生子女一个，正好可以招女婿上门。谁知结婚当天八戒饮酒过度，现了原型成了半兽人。
高员外嫁女标准：独身、能上门、踏实能干，这几条八戒都符合呀，悲剧的就是八戒他不是人呀！这说明考核指标设定不合理，八戒投诉，人力资源部总监观音驳回理由有二：人妖殊途、给你更好的职业发展空间，于是八戒被调岗加盟唐僧团队！
3、车迟国斗法降三怪：考核方法不公平
唐僧师徒四人来到车迟国。国王宠信三位空降兵国师——虎力大仙、鹿力大仙和羊力大仙。他们作威作福，欺压僧人，悟空大为不平，设计戏耍国师。三个妖精国师欲报受辱之仇，怂恿车迟国王留下唐僧与他们比试法力。悟空保护唐僧，斗坐禅时化身为蜈蚣蜇虎力大仙，再斗祈雨时让龙王听令而行，斗砍头时，更是变身为狗拖走虎力大仙的头，几次三番妖道均遭失败。
其实三位大仙多少有点本事，如果公平比试能打个平手，可是悟空显然更胜一等。三位大仙不服，屡向车迟国王建议增加比试，结果丢了道行。身在职场也一样，考核面前，八仙过海各显神能，自己斤量自己知，如果技不如人，见好就收吧，不肯吃亏、寸步不让终究丢了岗位呀。
4、五庄观偷吃人参果：平均主义要不得
唐僧师徒到五庄观投宿。清风、明月两位道童奉师父镇元大仙之命，将两枚人参果捧送给唐僧。因果型酷似婴儿，唐僧不敢食用。八戒怂恿悟空到园中偷来人参果，师兄弟一起分享。二道童发现少了仙果，责骂唐僧师徒。悟空一怒，推倒了人参果树。当夜，师徒四人匆匆离去，却被从弥罗宫回来的镇元大仙用法术将他们捉回去。
如果唐僧收了人参果，师徒合理分配，就不会若下祸事，可惜唐僧书呆子，不懂人情世故。八戒贪吃，忽悠悟空偷人参果，每人尝尝鲜，而且还坏了规距，最终让赞助商很生气。考核就意味差有奖有罚，有优有差，如果要面子推掉荣誉，团队成员会生气，觉得领导不考虑员工需要、不管下属死活。如果拉下脸，又怕得罪人；如果领导做好人，人人都有，就意味着人人都没有，起不到奖励效果，反会让能者恨、庸者乐！
5、三打白骨精遭师恨：领导不顺眼
唐僧师徒去西天取经路过白骨洞。白骨夫人为吃唐僧肉而施妖法，一变少妇，二变迷童，三变老叟，抓住唐僧。唐僧肉眼凡胎不识妖，悟空火眼金精，果断出手，棒打白骨精，唐僧不听劝阻，念咒劝退悟空。虽说最后化解误会，继续上路，但是悟空的玩劣印象已定。
如果此时进行考核，唐僧考核孙悟空，评价最多一个良，弄不好是一个差！明显和孙悟空的能力不符，谁让你不尊重领导？有色眼镜害人深呀！考核过程中，不可避免的会出现领导主观意测，凭印象打分，特别是碰到定性的指标，那就是任凭领导发挥，结果可想而知！
功名如浮云，就像满城尽带黄金甲中，周润发对周杰伦说的那样：我给你的才是你的，不给，抢也不行！所以说，考核只是游戏，要玩就得遵守规则，很多时候，功夫在诗外，不服不行。你敢大闹天宫，我就压你五指山，让你一罪五百年！
对于员工来说，啃着自己白馒头，休管他人蛋炒饭，做好自己的事就行！面对考核结果，保持平常心，不管考核是否公平，如果你自身综合实力强，就算为了平衡也会给你优秀，反之，哪里凉快哪里呆着，千万别把自己太当回事，天下不止你一颗好白菜！所谓千里家书只为墙、让他三尺又何妨？面子是别人给的，更是自己挣的，争一时之长、不如修百日之功！
苦练内功自身硬、广结善缘做实事，听从指挥跟党走，看淡名利时自省。
如何处理员工对考核结果的不满？
“金无足赤，人无完人”任何一项方案的颁布都会有阻碍，都会有不足。如最近新颁布的交规一样，减少了交通事故，却增加了车辆追尾事件。绩效考核也是如此，既然公司有了绩效考核这一制度，就得去实施，去执行，在这个过程就会将问题的显露出来，问题的显现证明了事态正在向好的一面发展，若无任何问题，那麻烦就大了。当然，也不是说非得整点问题出来以确定绩效的完整性，只是说一个公司做绩效考核时若没有员工提出意见，那是一种不正常、不健康的征兆。
在刚刚做完年度绩效考核，公司出现的问题真的不少，先摆问题，在做解答。
1.老员工对于所考核出来的分数不满，主要原因是偏低；
2.员工直接打电话到HR部门，说其考核结果不公平，参杂了人为因素；
3.考核人员觉得年终考核难度大，不知从何下手，下手了对结果不敢保证；
4.直接闯到办公室，说考核是不是就是拐弯抹角的扣我们薪资。
以上为部门归纳后主要的几点，既然问题出现了，我们就会想方设法的去解决，办法总比问题多嘛。
在最初实施考核前，我们都是经过了全厂人员的系统培训，对于员工有疑问的当场解答。但培训是培训，实际操作起来还是问题一大堆。就好比我们HR去参加社保培训，回来问其这个怎么操作，有什么好处？直接来一句培训我只是听听，等到实际操作遇到什么问题我在打电话咨询人家。众多HR实际的培训是否像其一样呢？
对于评估小组我们也进行过专业的培训，从考核表的发放、考核过程、考核结果、申诉问题的处理办法。所以员工对考核结果不满的问题，我更愿意用PDCA循环管理办法去解答。
1.P（Plan计划），计划是为了应对更好的变化。在实施绩效考核前一周应该做以公布，让各相关人员做好准备；选出评估小组，对其进行培训；告知领导，避免不必要的麻烦；对考核人进行考核办法的讲解，让其更公正的去考评。总之想到的就应有解决办法，没想到的也要做好准备，所有工作的开展都要未雨绸缪。
2.D（Do实施）。员工对于考核结果有异议是很正常，我们评估小组第一时间是受理其问题，耐心的进行倾听，边听边做记录，完后要明确告知其处理时间。针对于老员工对考核分数不满的情形，经我们调查，主要是在“领导能力”上出现问题，原因一是在一年中有5名员工对其管理进行投诉，二是在年中旬1次未能按期进行交货，导致客户投诉至业务，得出原因，找其面谈，平息事件；对于说结果不公平，考核难度大及薪资的问题，第一是公布考核办法，第二是按照办法执行，第三是找出原因，进行面谈。
3.C（Check检查）。在员工的问题处理ok后，更深入的找出员工为什么会投诉此类问题，是我们的流程不完善，还是沟通不到位，或是说考核者自身的技能不过硬。找出问题进行改善，为下次打好地基。
4.A（Action实施）。实施的过程其实是对于考核方案进行验证的过程，看是否我们的考核方案可以顺利的去实施，对于我们的考核申诉流程是否行得通，走得顺，得民心。
处理员工对考核结果不满，就是处理如何减少员工对绩效考核不满所引起的申诉问题，办法就是对考核人员进行专业的培训；要更透明的去实施绩效考核；肯定员工的成绩，接受好的建议等等。
⊙员工不满情形有：1、不满意强制按比例分等级；2、不满意考核过于主观；3、当考核结果跟薪酬挂钩时会有a.为什么别人有而我没有？b.为什么我比别人的奖金少？c.我难道这一年的工作没有别人付出的多吗？4、没有完成相关目标不应该全由我负责，因为这个跟整个团队甚至整个公司实力、品牌等有关；5、不是我按照工作安排进行，而是上级没有及时下达任务，乃至下达清晰的任务；6、不是我不想提高能力，而是上级或公司都不安排培训；7、上级都可以迟到早退，为什么我就不能呢？8、大家都在走单，为什么我不可以呢？9、某某领导故意打击报复，给我的分数怎么这么低呢？
⊙所有的不满都是员工发泄心中某种情绪的表现，所以，要分清楚是哪种类型的不满，假如仅仅是某个人的情况，而不是大面积的不满，那么，就单独找这个人进行沟通，了解一下情况，并尽可能地消除该员工对于考核结果的不满情绪。
⊙象考核分等级这样的情况，最容易误伤好员工。举例：在某大型国企的一个新成立的基层班组，共有17名员工，人员来自不同单位，可能是新单位的缘故，每个人都很自觉的注意自己的形象，小心谨慎，故工作起来都非常认真非常买力，表现都非常好，彼此之间关系都比较融洽。到了月底开始分配奖金了，按照考核要求必须分成一二三等。结果下来之后有三人是三等，其中一人有缺勤问题，无话可说。另俩人就非常不满，认为自己干的非常好，为什么说我干的不好呢？从此以后开始带有情绪了，开始丧失工作热情了。那么实际情况到底如何呢？在私下大家都在议论，都觉得这俩人太亏，一致认定他俩干得非常好，怎么评为三等呢？都觉的不可思议。最终的结果是由于认定考核不公，自然影响到情绪，进而影响工作，到下一个月班长更认定他俩干的不好，如此循环，不出半年这俩人先后都离开了这个班组。
分析：一、政策制定者及管理者主观认定肯定有不好好干的人，不可能干的都一样。基于这种思想,管理者们一般都要求分配必须分等级、拉档次，只有如此才能体现公平，唯有如此才能不亏待表现好的员工。在此例中恰恰是这种不想亏待好员工的制度亏待、毁灭了两个好员工。因为制度中包含一个原则——每次都要有几个“坏人”。
二、将个人品质的表现好坏与工作的完成程度等同起来是所有人力资源管理者与人力资源专家的共同误区。简单的认定表现好的员工一定干活多，表现差的员工一定干活少。正是这个错误的观念导致为考核而考核，不尊重客观实际的情况。其实在工作任务明确的情况下，业绩与个人的品德并无直接关系。如流水线作业的员工，不论人品好坏业绩是一样的。只有任务不明确、职责不清的情况下，业绩与人品有直接关系。
三、理论推导与实际操作往往相差甚远，现行的绩效考核几乎无一例外存在着操作效果不好的问题。在本案例中，据笔者观察，单就工作量来讲，这俩人的确表现非常好，由于体力好，甚至工作量比起其他人还要更大。那么评为三等的依据是什么呢？是心理因素，因为此二人不大招班长喜欢，一个话多，喋喋不休。一个有点社会习气。这是真正的原因所在。因为每个员工对工作都是兢兢业业，工作任务都完成了，工作态度也好，都能服从指挥听从命令。在这种情况下，绩效考核的那一套东西在实际操作者的眼里成为一张废纸，无法再用了。只好凭自己的感受来认定了，而此二人正好不对胃口，用大白话讲就是看不上。
四、公说公有理，婆说婆有理的循环，为双方的争吵都找到了一个表白借口。第一个月天下本太平，月末考核制造出一个“冤假错案”（因为有10％的“右派”指标）。第二个月员工方已带有情绪了，这种情绪开始刺激管理者，月末管理者由于被刺激更认定他不好了。第三个月员工感觉冤枉之极，太不公平，真的影响工作了。管理者也真的看到他不好好干了，结果可想而知。第四个月以后开始进入谁都说不清的恶性循环了。管理者振振有辞，因为对方真的没好好干。员工信誓旦旦，我真的好好干了他还评我三等（管理者自知当初理亏，只说现在不说过去。而员工相反只说过去不说现在）。
五、80％的二等公民在想什么。几乎无一人会受到一等的激发而奋勇向前，也几乎无一人未受到三等的鞭策而变得小心翼翼，唯恐出事掉入三等，只求随大流保平安。
⊙再举例：让十个人搬东西到楼上，每人搬100箱。如果十人全部完成任务，就要根据业绩、出勤、态度、积极性等因素综合考核，考核后评出两个一等奖，两个三等奖，其余为二等。也就是说尽管都完成了任务，但只有两个人被认可，其余八人都被否定了。如果十人都没有完成任务，也同样要考核评出两个一等奖，两个三等奖等等。试想员工激情、创造欲望、士气从何而来，考核主体对客体的人格否定。考核思想是将管理者与员工对立起来，将员工视为被管理、被考核、被监督的对象，是从人格角度对员工进行否定，而不是视为平等合作的关系，也不符合新型的管理思想。
⊙绩效考核的特性：特性一：其主导思想是否定员工工作主动性和自觉性，也就是行为心理学中的X理论，认为员工是懒惰的，不愿工作的。必须加以监督、看管。即假设前提就是否定员工。特性二：方法是杀鸡给猴看，通过处罚、淘汰、训斥、人格侮辱、精神否定等手段，达到威胁、逼迫大多数不努力工作的员工，使之老老实实工作。此手段之不文明、不光彩、不道德。特性三：操作方法是侮辱人格的人比人。通过一套自认为合理科学的指标在员工之间相互比较，从而找出相对优秀之外的大多数不满意者，只肯定少数人（是其先天缺陷）。此方法是产生不满、矛盾、士气低落的罪魁祸首。根据上述三个特性，可以定义绩效考核为：在不尊重、不认可员工的前提下，通过员工之间相互比较的方法，找出不满意者，对其采取威逼的手段，以期达到完成计划工作的方法。从这个定义可以看出制造不满、怨气和矛盾是绩效考核方法不可避免的先天本质特点。那些所谓使用绩效考核制度效果比较好的公司，只不过是执行操作者在比较公正的前提下，将矛盾、不满降到最低点而已，这个最低点，也即是员工对矛盾的可容忍程度，绩效考核所能达到的最佳效果也不过如此。
综上所述，只要是绩效考核，就一定会存在员工不满，只是谁能将公平、公正、透明、弹性等发挥到了一定的极致，将这样的不满降低到员工可容忍的程度，员工就不会或暂时不会投诉，因此，每一次绩效考核要目标明确，并注意及时地反馈、沟通，总之，没有绝对的好工具，只有相对的有效工具，请勿迷信绩效考核的作用。
前言：绩效考核涉及到职工利益，不严谨的绩效考核没有说服力，执行起来碰到前后的问题和反对比较多；绩效考核结果的保证应该做好两个方面：一、绩效标准和考核方式的确定必须有员工参与，至少需得到员工接受和认同；二、应有考核实施阶段和结果确定阶段的职工意见反馈。做绩效有点像做法官，你必须走程序并兼顾很多实际状况及细节，根据民主通过的“绩效法”来量化最后的结果。
我碰到员工不满主要来自这些方面：
①、工作内容（考核指标）确定。特别是中小公司岗位职责兼职/扩展现象严重的，职工对额外的职位职责考核难于权衡，
内容确定必须符合本公司岗位情况和实际执行中的享有的条件（碰到几次职工对先前已经商定过的考核指标的不满）；
②、职责评分权重问题。员工倾向于考核不是很重要但很容易到达的工作任务，并夸大这部分工作在考核中的重要性；
③、受客观情况影响而造成工作成效较低下的情况，而公司绩效考核缺少灵活变通的调整程序，造成"实际条件影响下难
以达标"项目的纠纷；
④、工作态度、积极性和其他软性能力/表现的评价上，员工容易对上级领导评分上可能产生的“不公正”评分的不满；
⑤、放大工作成绩，无视工作失误的主观意见，对一些考核数据/权重的不认同；
⑥、认为“无过失则合格”的固化思想，不思工作改进，对于未达预定目标的减分项目的意见……
由于涉及到最大的员工群体、动及利益关系、反映企业价值观和职工归属感/满意度等问题，绩效考核是实施难度
最大的人力资源制度；按照人资理论的要求，绩效考核应尽量做成一个全面的系统化措施，非常同意这个观点，不正式
的政策就好像漏洞很多的木桶一样，永远不能达到完满的效果。
个人认为绩效考核应有这些方面的考虑：
1、公正、公平和客观。同一系列的岗位考核应对岗不对人，所有岗位考核的程序、方法应严格按照绩效系统执行，数据必须保障真实性等；
2、差异性。无论是考核指标的确定、指标权重的商定、评估方式的合理化偏向，都应该反映出岗位特点；尊重不同岗位的特点就是对岗位差异性的认识；同时尽可能多地对工作性质、内部环境、设施条件、市场环境、协作关系、改进难度等各项因素做出分析，立足于岗位间差异性的调整，才能建立切合岗位实际状况的考核体系。
3、每个阶段与被考核人员的互动并接受反馈，调查后进行合理化修正。绩效考核执行部门对岗位即时的变化，不可能比身处其中的职员更清楚的掌握；实际情况的变化、公司内协作环境、新硬件/工具/手法/协作方式的改变等都对岗位产生影响，只有该岗位人员才能在第一时间对这些状况作出认识，反馈出来的意见很具参考价值。没有互动就等于对岗位和细节掌握上的失控。持续接收反馈信息，并及时调整，才能保证绩效考核体系的正确性。
4、针对客观因素影响下的达标难度变动做灵活性的调整措施。如本公司上年度作业人员薪酬制度的调整，薪资水平对员工稳定性的负作用，外加深圳市用工状况的不佳，导致整年度作业人员流失率严重超标；对于此，招聘专员的考核必须做适当地调整，不然导致考核客观性的严重偏差和职工意见。灵活性的调整措施正基于此，但同时必须对调整措施进行严肃的控制和调查，严禁出现随意性的调整。
5、针对提高优秀考核人员满意度的额外奖励措施。非常优秀的工作表现、技术开发的成果、团队和企业文化建设有贡献的，在绩效考核之外应有奖励，提高满意度。
6、不满的产生是必然的，但必须保障骨干和表现良好这部分人员的满意度；好的越好，差的若不改善则越差，应该正视绩效淘汰的残酷性，促使骨干人员的稳定，加速不良人员的主动退出，促进组织优化也是做绩效的一个动因（前提是绩效足够完善、客观）。
7、和员工沟通的方法上须“主观同情、客观说服”，甚至还要解释绩效考核的细节等等；要从数据上说服他，在情绪上安抚好，给出改进的建议，期望他后续工作的改善等。
每年的年终绩效考核结果一出，定会引起员工的热议，也总会有那么些员工不满，跑来人力资源部投诉、找说法。那么，请问：
1、你遇到的员工不满情形有哪些？
答：不满的情形主要分为2种，一种是对考核结果的不满，认为自己做的也不错，为啥绩效不如别人，一种是结果还可以，但是Money吗，没有达到预期或者是公司（老板）承诺没有兑现。
2、具体你是如何处理的？请分享你的经验
个人认为，年终绩效也只是一个幌子，个人见过一个同行的绩效，月绩效、季度绩效、年中绩效、年终绩效。后来那个同行被其他部门的人联合起来干掉了。考核周期一定要单一，不能重复，一旦重复会造成很多工作的重复性，浪费时间和生命。
至于跑来和人力资源部申诉，这样的申诉直接找部门领导去，但凡这样的员工都属于情商较低，斤斤计较的，找个合适的机会干掉吧，试想，一个员工出了问题，不找自己部门的负责人，那么这个人眼里只有自我，没有组织，人力资源部处理吧，人家部门经理不鸟你，不处理吧，员工骂你。人力资源部只是负责执行结果而已。
下面谈谈我的经验，我们在处理员工关系方面，经常挂在嘴边的有六个字，公开、公平、公正。这六个字成了员工手册等制度的最常见的字眼，可是做到却不容易。这也要求我们必须要公正和无私，学学包公。公平以后可以去掉，因为公平是大锅饭。
所谓公正就是要做到奖罚有度，奖罚分明，绩效好的员工能得到应有的奖励表扬，绩效差的员工能给予处罚批评，做到公正才能树立权威，也能激励员工。
所谓无私就是管理必须以绩效目标为导向，不能掺杂其他杂念，对事不对人，不能给员工穿小鞋，不能因为不喜欢哪个员工就整他，不能因为员工没有听你的话而记恨等等，无私才能无畏，才能大胆的去进行管理，也不能以为了工作的“皮”去实现个人私怨的“实”。
人无完人，本我是有狭隘性的，所以必须加强个人的修养，处理事情的原则必须是以工作为中心。
我遇到的员工不满意情形有以下几种：
一、员工觉得不公平。即使给该员工的绩效很高的水平，但是员工也会拿来和别人做比较，如果别人的绩效高的话，员工将会不满意。这是一个普遍的心理。每个人都觉得自己比别人好，他人的绩效当然不能比自己的高。
二、员工觉得上司不该拿到这么多奖励。就像我们公司，招聘员工的提成是这样算的：招到一个新员工员工的提成是25元，但是上面的经理团队什么都没有做就可以得到10元。所以我有很多同事都对于这个非常的不满意。
三、公司有时候会以团队的业绩来定绩效，其中有的员工就会觉得团队里面的其他人做事比自己少，可是每个人分的绩效一样多，那就不合理了。
四、公司在年初制定的绩效标准没有百分之百的执行。很多时候公司都是凭借各分主管的一面之词来评定年终绩效，没有一个考核的过程。这样导致很多绩效结果是不真实的。
关于员工对绩效结果的不满意，太多了，不一一举例了。那么我们应该采取什么措施来处理呢？既然结果已经出来了，我们就要在最后进行一些面谈，以安抚员工的情绪。
1、准备绩效面谈的工作。拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及准备的各种绩效记录和资料。
2、收集各种与绩效相关的信息资料。
3、进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，对考评结果达成共识。
4、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或者个人工作绩效措施和方法。
做到了以上的面谈工作其实还不是最主要的，在做绩效工作时，我们还应该注意以下几点：
1、确保考评的准确性；
2、重视考评的公正性；
3、慎重考评结果的反馈方式；
4、对考评使用表格进行再检验；
5、对考评方法进行再审核。
话说，天下没有绝对的公平，只有相对的公平。特别是绝大多数的企业中，年终绩效直接跟员工的个人利益相挂钩，最直接的便是年终奖、岗位工资调整等方面。因为公司对于不同类群采取的考核方法不一样，所以投诉的类型也不一样，具体跟大家分享如下：
1、采用KPI进行绩效考核的，因为考核方案在年终就进行公布，且所用的指标基本上为可以量化的定量的指标，员工对于年终考核的结果异议比较少，集中的不满情形主要是对于汇总的数据要求再次进行查询。
这类的员工比较好处理，只要将平时体现其工作的数字再次让其自己进行核实，确认汇总的数据的真实有效，就很好处理了，员工也基本上没有什么异议了。
2、采用360度进行考核的，因为360度考核主要是对沟通能力、态度等方面的定性考核，主观的因素占有一定的比重，就容易出现一些不满的情形，在我们公司，比较经常出现的就是员工对于同事、上级、客户等的评价不满。（这个在360度的考核使用中，是容易出现的，就像我昨天打卡所说的，容易出现这种情形：在进行考评时，不同渠道得到的信息有可能是相反的。如沟通能力的评价结果：上级评价优秀、同事评价合格，客户评价为差。）
所以对于这类情况，因为篇幅有限，在这边只列举一个最经常出现的问题：就是对上级的评价不满，认为上级评价不公平。对于出现这种情况的，我们公司目前的处理方法方式如下：
1、首先要认真对待员工投诉的问题，并告知员工公司绩效考核小组将立即进行处理，并给予一个满意的答复。（我们公司有个比较好的做法就是：茶聊室。就是先泡茶，跟员工拉拉家常，套套近乎，取得员工的好感与信任，这个攻心术可以较为有效的缓解员工的不满。）
2、从跟员工的沟通交流中，及时掌握该员工与其主管之间的相处及配合程度。通过这个途径，可以获取一定的信息，有利于开展下一步的工作。
3、找到其部门主管，将该员工反映的情况跟部门主管进行沟通。通过与部门主管的沟通交流，寻找出其给以该员工作出评价的依据。
4、针对该主管所提供的依据，可以通过现场观察法、员工访谈法等方法方式，进行真实有效的论证。
5、将论证结果告知员工，如果部门主管的评价是很客观的，应告知员工其存在的不足及部门主管对其今后工作的意见建议。如果论证结果与部门主管的评价有一定的出入，应及时进行调整，并向员工进行合理的解释，取得员工的谅解。
总而言之，对于年终绩效考核的结果的异议、不满的情形在绝大多数企业多是存在的，比较常见的有：对于指标的设定不认同、绩效指标权重的设立不合理等方面的。所以，对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。
建议企业应该及时建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源室与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法，以确保绩效考核能达到相应的目的与作用。
绩效考核结果一旦出来，总会有些员工对自己的考核结果是不满意的，尤其是涉及工资与奖金发放，都是关系到员工的利益。一般情况下当员工对自己的考核结果不满意或是有疑问时都会找直接上司理论，那么，那部门管理人员就得要做好面谈工作，如果部门面谈失败，员工会投诉到HR部门，HR的绩效专员或是相关管理人员就得要好好表现一翻了，面谈的成与败就直接关系到员工的流失，这也是体验HR绩效专业的时候。
个人认为，要做好绩效考核，就得有一套科学、完善的考核制度与流程，提前做好相应准备工作，即使各考核人员不公正，也会有相关依据可查询。本人认为，要做好绩效考核，不管是平时每月（季）考核还是年终考核，都离不开公平、公正。
1、做好岗位职责说明书，明确工作目标及工作内容，生产性岗位规范操作流程。
2、制订完善的考核制度，说明考核规则与考核周期，绩效考核主要以业绩为主，业务部门及生产性部门的业绩考核就比较直观，但文职部门及开发部门等，需要从几方面进行评估，如能力、态度、业绩等。
3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话，要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计，以备查询。
4、当绩效考核结果出来后要反馈，其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么。
5、最后就是沟通与管理，HR应与做好绩效面谈与员工反馈处理工作。
当员工对自己的考核结果不满或是有怀疑时，可以找相关负责人员反馈，当HR人员收到员工对绩效投诉时，应将员工在考核期间之相关原始记录进行查阅，并告之员工扣分原因，尽量说服员工，若遇考核人员的对绩效评估不合理，则应要求重新评估或是要求改善。员工认为考核人员对绩效评估不公平，不客观时也可以按公司员工意见箱的途径告知公司HR负责人，当HR负责人收到员工投诉时，采取相关措施解决。总之，绩效考评必须是在公平、公正、客观的条件进行。
一、自己考核分数与自己理想不一致。
1、原因：被考核员工的年终考核分数由HR部门向各相关部门收集收集并汇总考核结果，其考核结果的表格需要被考核者签名确认，往往在确认签名时，被考核者认为自己的考核分数与自己理想有一定距离，或者自己感觉分数要高一些，或者自己对某些考核项目的统计数据的真实性、来源、统计口径存在与绩效考核方案不完全一致的理解，或者考核方案本身就存在不完善或理解有歧义的时候。
2、处理：当然，面对以上情况，我们是分情况分别处理的，比如：如果被考核员工对考核方案理解不透彻时，就会给予充分交流沟通及耐心的解释，使其理解完全与公司及考核方案一致；如对数据来源真实性有怀疑时，就会尽力解释数据统计过程的每一步，如有必要，也会让数据统计部门及相关人员配合给予解释；如对考核方案还不完善而存在的理解歧义时，我们一般会朝着对被考核者有利的方面去理解，然后再与其达成既站在公司又站在被考核者共赢的角度去重新定义，从而完善考核方案，同时让其理解和充分配合；如本人认为自己的分数为什么会比去年差了呀？我们一般会当其面，逐项给其计算各分数的准确性，并找到哪些项比去年考核分数低了，当然背后的真实原因他肯定是清楚的。
二、考核分数不高不全是自己的责任。
1、原因：不少考核者认为自己本项得分不高，与其他部门配合不好或完成任务不及时有关，如：职能部门与公司销售量、产量、利润等也占有一定的考核比例，其他部门也多少对人员流失率同样有考核分数……。
2、处理：面对这样的意见，虽然在考核方案出台时就已经充分沟通交流过，并在相关领导在场时已经多方认可和签字的，但考核结果出来时还是会有这样的抱怨，对这样的意见，我们是这样处理的：不能不理，也不能太过理睬，一般是“拍拍肩，笑笑脸”，然后说下“公司共同的指标，每人都有份儿，没办法，理解理解”；当然，如果对某些具体的考核标准、权重等技术问题有重新的意见时，就可以坐下来交流，经过相关领导的同意后，在下一考核期间内给予按新方法考核就是了。
三、考核分数比职能部门低。
1、原因：这种情况特别是生产、销售部门在产品淡季时容易出现考核分数比其他职能部门（如品质、人事、财务等）低的情况，这些部门，平时是公司前进的先头部队，本来就是一定的傲气，有时老板都十分尊重他们，如果在旺季考核分数高的时候就扯高气扬、理所当然，但全年拉通汇总统计考核分数，也可能导致分数比职能部门的低，因为职能部门只要平时注意计划性就容易完成相关工作，分数相对比较平衡，不会出现大起大落的情况，到年终时自然分数也不会低到哪去。
2、处理：面对这样的情况，最好的办法就是HR部门不要将全公司的考核结果进行大排队，以免导致人为争先而带来的矛盾。职能部门本来与销售生产部门就不具有完全可比性，考核方案、指标、权重等都不一致，如果要比，就自己比自己的去年、前年的情况，这样的考核理念，也需HR人员向老板讲解，否则容易人为引起内部不和谐。
总之，对年终考核的意见远远不止这些，我认为，绩效管理效果的好坏是HR工作的整体水平体现，它涉及其他各模块甚至公司整体管理制度的完善和落实情况，可以说，它是一个牵一发而动全身的系统性的综合体，它确实存在着双忍剑的利弊，做得好是老板和全公司都希望的，而且是HR部门应该做到的，但情况往往是相反，所以HR部门会几面不是人。
所以，绩效管理是HR工作者相对而言最难的工作，但我们只能面对，只能想办法，只能不断提高，只能不断让老板和各部门都满意。
每年的年终绩效考核结果一出，定会引起员工的热议，也总会有那么些员工不满，跑来人力资源部投诉、找说法。那么，请问：
1、你遇到的员工不满情形有哪些？
这是让我们最头疼的地方，为什么我们推行绩效推的半将半就，年年效果不是很理想，员工不满的情形就是没有人不满......每年的考核结果出来后，总会有那么几个人的目光让我们HR惊惑不已，但是真正找上门的实在是太少了。
总结一下，员工不满的大致可分为抱怨指标制定的标准太高；结果的计算与员工计算的对不上，“无缘无故”被扣分；考核指标与实际工作不符合，没有做的事被考核，有做的事没被考核；对考核结果表示不公平，别人做的比我差居然比我高。
2、具体你是如何处理的？请分享你的经验
第一、抱怨指标制定的标准太高：对付这种的，先让员工吐苦水，问清楚这种问题的本质，从相关部门那里获取信息，采集不同部门同岗位的工作人员的指标与结果，用类比推理的方式向员工论证指标制定的合理性，并旁敲侧击让员工认识到自身工作的不足，一招乾坤大挪移，让员工回去苦练筋骨皮，啥事都没有；当然，如果真的是指标的标准定的太高了，那就要从根源出发，分解公司战略到部门战略的整体目标，与相关部门了解指标制定的导向，再进行分段控制或业绩推演，整合出合理的标准。
第二、结果的计算与员工计算的对不上，“无缘无故”被扣分：这里面可能是定量指标和定性指标的核算方式和最终结果没有衔接，这个自然是公事公办了，帮员工算一遍，并且告诉员工正确的计算方式，以后就不用来烦我们了，这种是最简单也最没有价值的反馈信息。
第三、考核指标与实际工作不符合，没有做的事被考核，有做的事没被考核：遇到这种情况，我们就要深入了解个中缘由了，可能是该岗位的职责没有分清楚，也可能是该部门的管理方式不够规范化，才会出现这种人岗事不匹配的现象，最大的责任就是我们没有深入了解这个岗。那么，我们就要重新梳理这个职位在组织中的定位和流程上下游之间的关系，跟相关部门分解职责定位跟价值取向，比如该做哪些事、通过什么渠道去完成、做到什么程度等，以“行动+目标+结果”的依据提炼关键行为指标，让员工能真正感觉到绩效考核的合理性和激励性。
第四、对考核结果表示不公平，别人做的比我差居然比我高：这里先不管谁谁谁之间的对比，而是要先扭转员工这种片面化的思维。他怎么知道别人做的比他差呢，很多事情明着来就没意义了，这里也没必要拿那个谁谁谁的业绩出来跟员工进行对比，用“汉堡原则”跟员工进行绩效面谈，引导他认知考核结果取决于自身的努力跟相关部门的有效控制及HR的反馈调整，不要把自身的问题赖到他人身上；员工还有异议的话就按上面第三点的去做，帮助他解决实际问题。
1、下面的分布图，是我们公司年终考核结果出来后，几个部门呈现出的一个结果。
内容部：无提成、员工以月薪吃饭，考核结果直接关系到年终奖，故不满最多。
客服部：在一定程度上，与市场部挂钩，KPI不像内容部那么明确，市场部做得好，有一半是客服部的功劳。
市场部：业绩说话。用句不恰当的话说“胜者为王、败者为寇”，年终总业绩出来，完成任务与否，一眼便知，没有过多的磨叽。
员工不满情形主要有以下几种：
内容部员工：大多以考核结果不公平居多。比如：“某某人为了一个完美的结果，在考核过程中弄虚作假等”。
客服部员工：大多以客户分配不均居多。比如：“为何某某人一直可以服务大客户，而我只能服务小客户”。
市场部员工：大多以活动费用、客户数量不公平居多。比如：“为何某个组的活动经费比我们组多那么多”。
以上现象的出现，有不公平的地方存在。俗语说：“那个庙里没有几个冤死鬼”！
2、但出现问题了，必须找到解决的办法，避免再次的发生！任何事情并非空穴来风，我想，无理取闹的员工还是占极少数。所以，当一位员工对考核结果提出质疑，必须认真对待。
(1)沟通。任何难题都会被“沟通”打败，曾做过一个调查，部门的考核KPI，大多以部门主管自己说了算，很少参考部门员工的意见。
一个好的开始，就是成功的一半。往往在考核过程中，没有一个好的开始，员工在稀里糊涂中拼各种考核指标，最后为了考核结果，不择手段。所以，在制定考核指标时，要倾听下属的意见，这个时间的花费是值得的。
(2)监督。任何一个项目都需要有监管措施，监管的好坏程度，决定项目能否公平进行。年度考核，往往以每月的考核为参考，你有没有问过各个主管：“当制定出考核指标后，有没有对每月的考核过程进行监督呢”？没有监督，便有了滥竽充数！
(3)公平。从主管乃至总经理，都要一碗水端平，能力强的员工，可以给予更多挑战性的工作。但不等于给予更多的优势资源。如果领导层做不到这点，公司的团队凝聚力将会出现危机。
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来自： bubbi7 > 《企业管理&人力资源》
