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员工绩效考核实施流程 在得到公司各级主管的支持后，就可以实施考核了。通常情况下，企业考核实施的总体流程及相关角色的责任，如图所示。 图绩效考核实施流程 绩效考核的实施，可以分为如下几个阶段。 （1）开始阶段：要确定整体考核体系和方案，核心是各岗位的考核模式。 （2）启动阶段：发出通知，召开启动会议，进行绩效培训。 （3）数据收集阶段：收集、计算考核数据。 （4）考核结果确定阶段：收集确定考核结果。 （5）绩效反馈与沟通阶段：分层进行绩效沟通。 （6）绩效投诉处理阶段：解决员工对于绩效结果的异议和投诉。 （7）总结分析阶段：对本阶段考核结果进行分析，为后续绩效考核工作改进提供依据。 （8）绩效结果应用阶段：绩效考核应用于奖金、晋升、淘汰等。 绩效考核的组织与职责 为了更好地推动绩效的实施，正确划分组织者、考核者、被考核者等各方的职责在绩效考核中起着举足轻重的作用，模糊的职责定位必然会导致绩效考核中的责任推卸。 一般而言，绩效考核是自上而下的涉及全体员工的管理控制活动，考核关系应与管理层级保持一致，考核主体应是员工的直线经理，因为直线经理是员工岗位工作的设定者、工作标准和指标的制定者、工作实施的指导者，他们对下级员工的绩效最有发言权。在考核执行过程中，人力资源部是活动的组织者，对考核制度、考核技术的科学性和实用性负责，同时，对各级考核执行者提供技术指导，但不直接对员工进行考核。关于各流程中的操作，见上图，从各组织和角色的职责来看，一般的做法如下所述。 1．绩效与薪酬管理委员会/CEO/总裁 有些股份制的公司会设立“绩效与薪酬管理委员会”来作为绩效管理的最终决策机构，对于中小型公司，为提高决策效率，可以由CEO或总裁来进行决策。由委员会或CEO批准绩效考核方案，对考核方案提出修改意见，确定公司年度绩效目标并向各副总进行分解，进行年中绩效目标的调整审批和最后绩效结果的审核确认。同时，该管理层作为考核者，也需要对分管的部门经理实施考核，并对副总经理（含）以上管理者的绩效申诉进行裁决。 2．人力资源部/绩效经理 人力资源部是绩效考核日常工作的归口管理部门，负责设计和修订绩效考核流程、方案，启动公司考核，组织对主管和员工的考核技术培训，跟踪提供技术指导和政策解读，接受员工对于绩效考核的申诉和建议，对绩效考核运行效果作出分析和评价，并推动绩效结果的应用。有种观点认为，绩效考核的责任在人力资源部，这是完全错误的。在绩效考核中，人力资源部要与各级经理分清责任，考核主体应该是各级直线主管，人力资源部提供指导并推动流程的进行。这一点在绩效考核中极其重要。 3．人力资源部绩效考核专员 绩效考核专员是负责绩效流程推进的主要人员，主要负责绩效考核中同财务部、运营部等数据支持部门的接口工作，发放相应的表格、模板，收集并提考核所需的数据，统计汇总员工的考核成绩，向沟通主管发放考核结果，启动绩效沟通，收集员工对绩效考核的建议、申诉，并负责各项考核数据的归档。 4．业务部门各级考核主管 自己的家自己当，培养各级主管要自己当家做主，经营好自己的团队，也就是要求各级部门管理者要对人员管理负责。考核事项的设定涉及公司的导向，是各级一把手要亲力亲为的。业务部门各级考核主管在考核模式设计初期负责提出适合本部门的考核办法建议，在建议得到批准后，负责具体考核，执行公司“绩效和薪酬委员会”的考核决议，向上级部门提供员工的考核建议，对被考核者进行绩效反馈面谈，协助其设定工作目标、制订发展计划或绩效改进计划。 5．被考核员工 绩效考核是个全民工程，我们必须让员工充分认识和理解公司的绩效体系，意识到绩效体系对于公司和个人的价值，这也是为什么前期的“松土”显得如此重要。被考核员工要认真参加公司组织的绩效培训，制订绩效计划、按要求完成计划内工作，根据考核流程的要求进行绩效自评或绩效总结，根据考核结果和反馈意见作出改进计划。 6．各数据支持部门 各数据支持部门多指财务部、运营部等公司的职能部门，也包括各业务部门的上下游周边部门，他们需要在考核启动时，依据考核需要，及时、准确地提供相应的参考数据。 在实际操作中，各项职责建议在绩效考核开工会上予以明确，或者在总经理办公会上予以讨论发布。这样，既可以让大家有参与感，发挥了各部门和主管的主观能动性，也注意到了考核方案和执行的权威性。 某公司绩效管理职责分工如表所示。 把所有的“猴子”背在自己身上的HR剥夺了干部的成长机会HR应更多地作为绩效管理的组织者和赋能者，有些HR骨子里也有“让业务主管忙业务去吧，考核的工作我直接负责到底”的思想，事实上，把所有的“猴子”背在自己身上不利于干部的成长，而绩效考核的评议更是体现了公司的价值导向，是将所有的冲突和矛盾集中到一起的、有利于干部队伍成长的机会。 |
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