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来源：HR实名俱乐部(ID:hr_club) 版权归原作者所有
腾讯现在近3万人，HR人数400多，接近50：1的比例。当初我加入公司的时候，其实是没有HRBP这个说法的，当时还叫HR Generalist，就是HR多面手。
2008年，公司开始设置类似于像HRBP这样的角色，但是那个时候我们内部还没有强烈的这种概念。
因为在2008年的时候，公司当时在HR体系建设方面其实还是传统的，那个时候也没有清晰三支柱的概念。在公司总部，我们开始尝试把HR派驻到业务部门，设置5、6个HRG，后来我们又请谷歌，IBM，华为的人来做分享，就这样，我们逐步建立三支柱模式的。
具体去做HRBP，我算是公司第一个实验品。 三支柱这个体系，在早期还是蛮有争议的，在2008年公司内部也有反复。一开始我们设置HRBP角色，后来又说不能做了，我们不需要这样的人，我们需要走专业的人。专业的人，大家都知道需要几大模块的，或者做管理的，不需要BP这样一个角色。
经过半年到一年，我们内部不停的挣扎，2009年坚定了这个项目，因为华为那个时候做了很多的改革创新的东西，确实做的还是比较成功。所以，我们决定向华为学**，坚定去做HR三支柱。
尽管早期有分歧有摇摆，但是经过这么多年，我们HRBP体系现在确实是越来越成熟了。 在我们的三支柱里面，COE侧重于政策和流程制定，SSC提供标准化的服务，而我们BP，主要要贴近业务去提供一站式解决方案。
公司的整个发展，HR其实是做了很强的贡献的，无论是我们从招聘还是从薪酬，还是从文化和员工关系，因为大家知道我们的员工关爱文化非常强大的。
我们的HR管理线，核心的理念是什么？一是专业，你要体现出你HR的专业性的。第二个是服务，你不是来管理的，你是来提供服务的。当然，“服务”也曾经有争议的，因为我们讲的服务，意味着态度要好。
有很多伙伴问，怎么才能体现出HRBP价值？是服务？是管理？是支持？我们坚持是服务，因为，服务也可以创造影响力的。 HRBP就是要给业务提供一种伙伴关系。另外，我们还必须提供专业的人力资源服务，提供这种伙伴式的人力资源服务，这也是种服务。 这个问题是什么意思？在我们HR的工作里面，任何一件事情，你都可以找到一个衡量的标准，而衡量的标准是什么？
比如说在招聘，根据组织的状态，你需要了解配备什么样的人，这个是可以建立这个标准的。很多公司分三级二级一级的人员，有的可能用M1、M2或T1、T2各种称呼，其实这个称呼背后是这种人的资历和经验，如果实在没有标准直接找标杆。
举个例子，一个手游项目，手游最开始上来六个人，找一个交互的，找两三个程序的，搞来两个策划就可以了，这就是标杆。你没必要搞一大堆的人，行业标杆是什么？程序、美术和策划，可能就是2：1：1这个比例，人员规模在研发鼎盛的时候，可能30个人就够了，你要是搞56个人，是不是你的这个人效比太低了？
刚才说一个团队的规模和人员配置数，第二还有什么？收入，还有利润。这些数据是可以建立模型的。所以，BP一定是站在业务角度去思考，你要去对这个团队说，依据什么样的标准去配置人员，同时，搞好招聘、培训、薪酬、绩效、人工的关系，这涉及到员工满意度、敬业度，这些都是要建立一个基准的。
再举个例子，我们对基础干部的360°评估，我们300个人里面有十个项目，有一个项目的基础干部领导力的评估的分数是远远超过其他的，而且超过的很多，那我们就要去研究，为什么他做的很好，另外，十个部门里面有一个部门是最差的，为什么它最差？为什么它低于我们整个300人团队平均分那么低？ 这个就是要求我们基于问题去工作，首先要建立一个标杆，然后去分析这个结果，它和标杆之间的平均数其实你没必要看，更多的看什么？优秀的，为什么它做的好？这个我们就要去推广，做标杆分享，那为什么有的差呢，他到底差哪个地方，出现什么问题了？ 其实，以上这些就是我们HRBP工作的一个常见方法论，或者叫一个顾问思维，这个感受是非常深刻，基于问题去工作。 公司的成功等于战略乘以组织能力，还是刚才举的例子，刚才300人的这样一个公司，有十个项目，每一个项目的成功其实都是你的战略首先是成功的，而战略成功以后就是看你的组织能力能不能达到。
但是，利用战略这可能是业务上的因素会更多一点，但是它能不能去达到我们业绩主要的目标，其实很大程度上依赖于我们的能力资源，特别是HRBP要去推动的事情，这就是组织能力。 这个组织能力最核心的是什么？一个是员工能力，就是要去实现这样的战略目标，现在这个团队，比如说刚才三百人的团队里面能力是不是已经达到的。如果员工能力达不到要怎么办？怎么去提升他们的能力，如果是从培训的这个角度——721，我们可以有很多的实践，比如对外分享，或者做一些研讨。
另外一个是，员工思维和员工愿不愿意。就是说这300人的公司的十个项目，平均一个团队大概是30个人，但是，为什么你们会发觉有的项目团队士气那么低，你就要去做分析，做访谈，然后找问题。问题找到了以后，你就要和这个项目的PM要去做解决方案。 如果你去跟一个公司或者跟一个项目，跟到两年以上，特别是在互联网，你感受是相当深刻的，这里面就是靠什么？就要靠HR，因为HR其实你有相对的独立性，可以给到PM一些建议，或者持续做一些动作，PM一定会受到影响的。 所以，在这个时候，如果你关注到这个项目团队士气有问题的时候，你去主动去帮助这个PM，你帮助这个团队，这就是你的影响力。
另外，我们HR在这个过程要做什么？做平衡，平衡的是哪方面？除了公司的原则和利益，还要加一个管理者利益，为什么呢？因为当一个公司大了以后，其实管理者他是有资源的，但他不一定按照老板的思维去做事。 因此HR，特别是BP，你更贴近业务，要考虑这样一个三角形的平衡。他是一个leader，这个leader和公司之间要去做平衡，公司和员工之间要平衡，员工和leader之间也要平衡。 在这里面，员工治理基本没必要了，因为HR你有很多的工具，考核工具，评价工具，考核和评价这种反馈的工具都是对员工和经理有一个制约和一个提醒。 刚才大家谈到90后，其实我们很多人进来公司，也是蛮抓狂的。我一直形容，公司其实就是一个大的游泳池，这个游泳池和我们很多城市很多小区的游泳池一样，有的浅有的深，里面的人有的蛙泳、有的是蝶泳，各种姿势都有，它没有一个规则的。 而且，这个环境变化会非常快。举个例子，大家知道财经频道的吴晓波吧，他是财经界一个名人，他跟我们达成了一个合作协议，要写一本公司传记，但是到现在还没写出来。去年他当时要写的时时候，做了一些访谈，框架已经定好了。但是，今年公司整个业务发生一个很大的变化，他书写出来可能已经不合时宜。所以，我们HR面临的业务变化是这样一个情况。 再举一个例子，2014年，我们的网络媒体在业界早就超过新浪，收入方面也是超过的，当时我们的感觉都是挺好的。但是突然间，冒出来一个今日头条。其实，它早就冒出来了，但是我们没在意，当它出来后，对我们影响是蛮大的。 因此，从去年下半年，我们从人才方面要重新去做，这个业务突然从10个项目里面一下上升到战略高地。那HR，你能不能跟进？跟进很大一定程度上就是刚才的组织能力，搭建一个很强的组织能力，这样才能和今日头条竞争。
所以我们HR，就要像一个产品经理一样去理解这种变化，主动去探索，去分析面临这种问题，我们需要去想，我们做一个什么事情来迎接这种变化，去解决这种问题。然后，我们要去找到一种方法，然后不停试错，最后去落地执行。 其实，这个就是BP的产品思维，这也是我们公司人力资源强调的思维方式。
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