【腾讯HRBP的几种思维方式】
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基于问题工作（Problem Oriented）：这是一种方法，是一种顾问思维；
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组织能力(Organizing Ability)：找到工作重心，不打扰业务也不偏离HR本身；
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系统平衡意识（Balance Triangle)：确保做正确的事，而非正确的做事；
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了解业务（Study Business)：BP在HR专业以外，另一个专业，需要研究。
【思维一：基于问题工作】
如下图，x轴代表标准，A代表超出标准，B代表低于标准。X轴代表的标准，可以是“计划、会议决定”的内容，如项目里程碑时间、质量要求、收入、利润；也可以是某一“基准”或“标杆”数据，如公司职级分布、BG职级分布，公司人员流动率、BG人员流动率，业界同类明星产品人员配比。
BP需要关注的是，就这一事项，高出标准的人或团队，为什么他或他们能超出这么多？还有就是，为什么另一些人或团队低于标准？
BP需要关注最好的和最坏的，并找出原因，提供解决方案或建议。如果没有标准，就得设定标准或寻找参考系，如更大一级部门平均值或公司平均值或业界标杆值。
例如：BP所服务的团队，人才流动率高于BG或公司，原因是什么，有什么应对方案？远低于公司水平，有什么好的经验可以分享？和过去三年比，又发生了哪些变化？
【HRBP思维二：抓组织能力】
在HR领域，有一个著名的杨三角，即企业成功=战略*组织能力。战略即公司或部门或团队目标确定之后，组织能力即为决定因素。2009年起，腾讯一直推广，个人觉得很受用。
员工思维，思考与解决问题的方式，价值观是否一致；员工能力，团队是否具备目前组织要求的能力要素；员工治理，是否有相匹配的管理架构、激劢机制等。
BP以此为工具，侧重于团队文化建设、团队能力培养、团队管理模式的问题发现、变革推进。若从function看，相当于“企业文化、培训与发展、PD与OD”在本团队的具体实践，拟定解决方案与SSC共同落地，发现新问题、新变化与COE共同推进变革。
例如：2010年一项目需要采用Scrum进行管理，那么在人员任命、考核上，就需要与COE相应同事沟通，优化OA考核关系的重新设计、开发与配置。
【HRBP思维三：系统平衡】
基于三角形稳定性强的原理，HR需要平衡的是“公司、经理、员工”三类角色，如下图。体现在HR实践上，除了出台员工系列政策、流程外，还需要出台或在经理层找到一种共同共事的契约，包括决策机制、不XX政策，如不骚扰政策、不吸烟政策、不行贿受贿政策等。
BP角色，往往存在于大公司部门级，而这些部门的业务负责人，包括一些基层管理者在内，即需要HRBP协助得到人力资源的支持与服务，又需要站在公司角度引导用正确的方式进行工作，确实有一点军队政委的意思。
BP的服务员工比，或者1：200，或者1：300，因为行业不同而不同，基于以上三角平衡思维，其实BP的服务经理比，这一指标也许更有意义，比如1：15，1：20，1：30经理比。
【BP思维四：了解业务】
BP了解业务，这是大家的共识，不由再述。关于了解业务的渠道，比较常提到的方法是：参加业务部门或Team的会议，这是正统做法，如下图。
在第一象限。第二象限，正式地从外部学习，如行业论坛、行业峰会；第三象限，非正式地从外部学习，如和侯选人聊天、参加一些业务人员的圈子或聚会；第四象限，非正式地内部学习，和一些业务人员成为好友，一起午餐或咖啡时，向他们了解。第四象限，往往有惊喜，这正应了80%的真实信息往往来源于小道消息。我也有一部分内部真实信息来源于第三象限，这得益于长期的行业人脉维护。
