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知识点 1、 全方位认识HRBP 2、the thing（结果）——成熟的HRBP长什么样？ （1）阿里巴巴 （2）腾讯 （3）华为 一、全方位认识HRBP 理解何为成熟的HRBP之前，我们不妨再往下走一小步，了解为什么了解成熟的HRBP是什么样的是360度无死角认识HRBP的第一步。 《U型理论》这本书里面，奥托教授指出，我们分析、认识任何一个事物，都可以分成三个层次： 第一是我们看到的事物的结果（the Thing），就像艺术家创作出一幅画一样，是其成品，是事物。
对我们来说，“结果”就是我们的HR价值产出、我们了解业务的程度、我们驱动业务的结果呈现、我们制作的前瞻性的人才战略地图。
第二，是你观察这个作家是怎么作画的，也就是那幅画是怎么创作出来的，是一个过程（the Process）。 对我们而言，“过程”就是HRBP是怎么了解业务？怎么和业务部门无间配合？怎么和业务部门建立起信任关系？怎么在战略分析会议上展现自己的专业？
但是，更深层次的观察实际上就是，在动笔作画之前，画家站在一块“空画布”前，他身体里面、脑海中到底发生了什么？这些“本源”性的东西，是我们创作的原动力，是影响创作过程和结果的根本因素（the Source）。
跟着U型理论的结果-过程-源头，我们从结果来看看已经成熟的HRBP是什么样的 二、the thing（结果）——成熟的HRBP长什么样？ 1、阿里巴巴 国内本土对HRBP实践最成功的，非阿里政委莫属。成立之初，创始人马云和高管班子研究后发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角色。
就这样，阿里在一线团队中派出既懂业务、又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。 （1）政委定位 这实际上就是西方学者提出的HRBP概念的中国版本。但略有不同的是，尽管政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向于思想工作，确保团队与公司价值观的一致，阿里政委不仅要懂业务，推文化、促人才、提效能才是重中之重！
阿里把政委定位为“上得厅堂，下得厨房”。“上得厅堂”——能进行组织诊断，发现真正问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。“下得厨房”是指做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢说真话敢说丑话。 （2）政委角色 政委在阿里主要解决懂业务、促人才、推文化、提效能的问题，在工作中扮演着四个重要的角色：
2、腾讯 （1）产品型HRBP 作为互联网科技巨头的腾讯也在2008年，随着事业群式的组织架构，开始摸索着设立像HRBP这样的角色，在腾讯总部，开始尝试把HR派驻到业务部门，开始有了HRBP的雏形。腾讯向谷歌、IBM和华为的人咨询，逐步建立三支柱模式，希望BP在业务线发挥顾问作用，保证个性需求得到满足。
如果说阿里政委是文化型的HRBP，那腾讯就是产品型的HRBP。腾讯要求HRBP有强烈的服务意识，腾讯上下对产品文化都是非常认同，核心价值理念就是“一起以用户价值为归依”，所以，作为腾讯HRBP，同样需要强烈的用户意识和服务意识，做人做事，把员工价值放在第一位，把用户体验放在第一位。 （2）工作理念 腾讯HRBP背后有三个工作理念。 第一个理念，HRBP跟业务部门之间建立可信赖的合作关系，而不是传统上下级关系。 第二个理念，HRBP给业务部门提供的是带解决方案的专业的人力资源服务。 第三，人力资源给业务部门提供的产品式的服务，HRBP能够针对公司不同业务部门和不同的团队，能够进行用户画像，把解决方案转化为产品，交付解决方案。 3 、华为 作为世界五百强的华为是中国企业最不容忽视的标杆公司，华为也很早就搭建了三支柱体系，并且已经成型。2006年，华为就已经在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。
（1）HRBP配置 华为HRBP的标准配置一般是150-200员工配一个HRBP，具体配置还会考虑项目复杂度和HR资源支撑度，HRBP都是跟业务部门在一起办公的，和业务部门员工一起工作的。
（2）HRBP配置 华为HRBP的slogan是“理解业务，识别痛点，基于痛点交付解决方案”。解决方案并一定是人力资源方案，只要能够真正解决业务痛点的解决方案都是好方案。 HRBP在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案。华为提出“把指导员建到连队去”，在基层团队设立HRBP，按比例在业务部门配备HRBP人员，这些HR懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，就会与业务更好地联接。
基于上面的介绍，不难发现，成熟的HRBP似乎都有同一个画像——知人心、懂业务、驱动业务发展。 HRBP资料专注于提供HRBP专业知识 HR实名俱乐部出品 |
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来自： Katrina_li > 《HRBP》
