竞争的目的是为了远离竞争，各行其道！一眼紧盯顾客，另一只眼紧盯竞争对手。值得一提的是，紧盯对手的目的不在于干掉对手，而在于提供与之不同的价值主张。因此，需要回答一系列本质的问题：企业竞争争什么？为何竞争？与谁竞争？如何竞争？何时竞争？…… 什么是竞争？ 庄子曰：并逐为竞，对辩曰争。“并逐”表现不同企业间从事不同的活动争夺某一竞争客体，“对辩”则体现为不同企业间还需要打“口水战”。因此，竞争是不同主体从事不同活动通过打口水战而争夺某一客体的过程。为了理解这个内涵，我们需要明确几个问题：竞争什么？为何竞争？与谁竞争？如何竞争？何时竞争？必须回答竞争的客体或对象、竞争的目的或动因、竞争对手、竞争策略、竞争时机等问题。 为了什么竞争？ 企业与企业之间为了什么而竞争？有人说，争资源；有人说，争市场；有人说，争顾客。这些回答都对，造成竞争的动因是因为市场相似性和资源相似性，但回答又不对，因为没有回答到关键点。企业间到底竞争什么呢？我们首先来做个小小的测试。假定有这样一个场景，如您口渴了，想要喝纯净水或者矿泉水，您会选择什么样的产品呢？请大家拿出纸和笔，把您所能知道的品牌全部列举出来。您能知道多少个品牌呢？调查的结果是，知道三个品牌的很多，知道五个品牌的会大大减少，知道七个以上品牌的就很少了。这个调查结果与心理学的测试结果是一致的。您在纸上所列举的“1、2、3……”是什么？那是您的购物地图，即当您口渴时会按照您头脑中已有的心智模式去选择所购某个品类的品牌产品。因此竞争客体的本质是顾客心智。再如，当您的手指被刮伤时，您要买什么快速止血产品？很多人会脱口而出“买邦迪”。事实上，买邦迪的回答是错的，因为您要买的是创可贴，只不过在您的创可贴品类的心智模式里，您已经把邦迪这个品牌放在了您购物地图的第一位，创可贴(品类) = 邦迪(品牌)。 企业与企业之间的竞争就是在顾客的心智模式或者顾客的购物地图中的争夺。与此同时，竞争的目的就是追求能够做到顾客某个品类中的数一数二。这里衍生两层意思，第一层：在顾客心智模式中的数一数二位势才能活得了活得好活得久；第二层：如不能做到现有品类的数一数二，就得另辟奚径创造一个新的品类，或者创造新的顾客心智，然后占领数一数二的位势。明白这个道理是非常重要的，因为这个实验背后的理论基础是心理学。信息化时代带来信息的便利性，但同时也带来信息泛滥的不利性。在信息泛滥的今天，人的大脑是有限的，不可能对无限的信息进行无限的处理，因此，适者生存，人的大脑已经有意识和无意识地对信息泛滥的环境做出了调适，即对所来的信息进行简化和归类，然后再行记忆。当所传递过来的信息与大脑中已有的模式相关时，会很容易接受，但所传递过来的信息与大脑已有的模式相反时，则很容易排斥和抗拒。这也是当年美国通用电气公司(GE)的CEO杰克·韦尔奇上任后提出No1NO2战略的重要理由。 为什么竞争？ 竞争终极目标就是为了获取竞争优势。什么是竞争优势呢？竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的优势。什么又是比较优势？比较优势与竞争优势如何区分？我们首先来看个故事。 张三和李四到野外露营，半夜突然听到老虎的嚎叫，情急之中，张三拔腿就跑，而李四不慌不忙，从背包里拿出运动鞋准备穿鞋，张三不解，就问：“老虎比人跑得快，你换运动鞋有什么用”。李四心里想到：“我不需比别人跑得快，只要比你跑的快就行了”。说完李四穿上跑鞋就一溜烟跑了。张三也不慌不忙，光着脚丫，爬到树上去。老虎不会上树，吃不着树上的人，就往前追，把穿着运动鞋的李四一口吃了。 张三与李四竞争，两者都有鞋，只是李四先穿上，这只是比较优势，而张三会爬树，李四不会，则是竞争优势。拥有竞争优势的张三在竞争中存续下来。比较优势是由土地、劳动、资本、自然资源等基本生产要素决定的，它属于低层次的竞争力；而竞争优势主要与知识、管理、人力资本、企业家才能等要素相关，属于较高层次的竞争力。比较优势更多的强调优势的潜在可能性，是一种潜在的竞争力，它表现为某企业的要素禀赋，所以比较优势是静态的，难以改变的；而竞争优势则更多的强调优势的现实状态，是一种现实的竞争力，是一种动态的，可以改变的竞争力。拥有比较优势并不能说明一定拥有竞争优势，而拥有竞争优势才能算得上拥有真正的比较优势。 如何竞争？ 如何竞争的问题就是要解决竞争路径的问题。竞争优势表象上直接体现为公司相对于竞争对手获取较长时间内的超额利润。利润又如何计算呢？
收入等于单价乘以销量，因此，要提高相对于竞争对手更多的超额利润，只须考虑单价、销量、成本。一般情况下，我们重点考虑单价和成本两个层面：一方面把相对成本做得比竞争对手低，另一方面把价格定得比竞争对手高。凭什么定高价消费者愿意掏腰包，那是因为公司的产品或服务有与众不同，消费者愿意为这个与众不同付更高的溢价，可把这个与众不同称之为差异化。因此，根据与竞争对手相比较而言，相对成本优势是高或低，差异化优势是高或低，我们可以画出如下竞争路径地图。 第一、做减法——成本领先竞争路径：右下角，相对成本优势低，而相对差异化优势也低的区域，为成本优势地带； 第二、做加法——差异化竞争路径：左上角，相对成本优势高，而相对差异化优势也高的区域，为差异化优势地带； 第三、地狱：左下角，相对成本优势高，而相对差异化优势也低的区域，为地狱，就是东西成本高且没有什么与众不同，死路一条，因此这一区域不在我们讨论范围之内； 第四、做加减法——蓝海竞争路径：右上角，相对成本优势低，而相对差异化优势也高的区域，为天堂，有地狱就自然会有天堂； 第五、同质化竞争路径。中间相对成本优势和差异化优势都处于平均水平的区域，就是没有明确竞争定位的区域，即同质化竞争，一定程度上可以说无竞争战略定位，又可以划分为两个区域，靠近地狱的则是危险地带；另一个为动态竞争地带。 竞争定位地图中不同的区域形成五种不同的竞争路径选择，不同的企业都是处于竞争定位地图的不同区域，只过今天在这里，明天又将如何移动，是每个要获取竞争优势的企业所必须考虑的。我们围绕竞争定位地图，以及五种不同的区域和路径选择，重点探讨如何决策路径选择？选择某条路径之后又如何执行？执行过程中注意哪些问题？即要剖析路径选择的动因、实施、风险和注意事项。“地狱”和“危险地带”都没有什么好谈的，因为相对成本优势较高而相对差异化优势较低，所以企业必然是走向灭亡的，这两个区域不是我们探讨的重点。还有一个区域就是动态竞争地带，这个地带也正是中国大多数企业所定位的区域，因为没有别具一格的竞争定位，企业间也就是同质化竞争，因而竞争也更加激烈和动态。 |
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