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众所周知，华为的团队精神崇尚'狼性'文化，因为再强大的动物，也难以招架狼群的攻击。因此，华为团队精神的核心就是团结、互助。那么，如何让大多为独生子女、自我意识超强的'90后'员工，快速融入'狼群'？如何通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，解决新人的融入问题？ 新员工培养的三流程 每年3月至8月是应届毕业生求职的高峰期，从入职引导培训，到岗前实践培训，最终到在岗培训，这3个环节的周期就要3至6个月。 3年前，华为对培训体系就进行了颠覆性改变，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用'721'法则进行员工培训，即70％的能力提升来自于实践，20％来自于导师的帮助，10％来自于真正的学习。那么，如何不让准新员工流失或尽量少流失？ 华为的做法是，在毕业生进入企业后，把他们分到各个业务部门，同时一定提前指定好导师。导师会在员工没有入职之前，就定期和他做电话沟通，时刻了解他的动态，这样就容易识别出他的风险。如果毕业生确实想进华为，在这个过程中会给他们安排一些任务，提前让他们了解一些岗位知识，看一些书籍和材料。这是在还没有入职前要做的培训。 而接下来的入职培训，就相对简化。入职培训时间通常为5天，内容主要是围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的措施和制度，它反映出的文化、价值观是什么。华为有一篇《致新员工书》，是华为总裁任正非在华为创业之初写的文章，把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中；还有一部新员工必看的电影——《那山，那狗，那人》，讲的是一个山区投递员的故事，影片倡导的敬业精神，正是华为追求的价值观。 因'狼'施教的培训 在5天的入职培训后，公司会针对不同职位进行工作实践。目前，华为有70%的业绩来自海外，但新进的营销类员工，不可能立刻派去海外实践，必须在国内锻炼一下。公司会安排他们在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。 对于技术类员工，公司会先带他们参观生产线和产品。公司曾经调查过，发现华为很多员工不知道基站是什么样子。所以，要让他们对接产品，让他们参观展厅和生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品。同时，研发人员在上岗前，还会做很多模拟项目，以快速掌握一门工具或一些工作流程。 对于专业类员工的培训，也遵循'721'法则，在能力提升中锻炼'7'的部分。在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地，做软件训练营。而训练营设计的内容仍是遵循'721'法则，公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天，训练开始时会由专业讲师进行案例教学，帮助员工了解这些流程规范。之后，再用大约3天的时间去演练，这就是'7'的部分，并且会拿真实的场景和项目，让他们在机房里提前做编程。3天结束后，最后一天会针对之前培训的内容进行考核，检验他们的学习成果。检验完之后，还要让学员在一起交流在这个过程中掌握了什么知识、还有哪些不足，让他们提前知道自己与岗位的差距。 让'思想导师'送一程 培训做完之后就要上岗，而最关键的动作就是'思想导师'的安排。华为设立'思想导师'非常早，也很规范。华为对'思想导师'的选拔有明确要求，第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。同时，一个'思想导师'名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。 '思想导师'在带学生期间，公司会单独给他发一笔钱，连续发半年，这笔钱做什么用？首先是'思想导师'定期请员工吃饭、喝茶，增加沟通；其次是帮助外地员工解决吃住安排，甚至解决情感等问题。总之，'思想导师'要在员工入职之初，给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。 公司对'思想导师'的激励，也有相应措施，如果没有带过新员工是不允许晋升的。所以，这一方面保证了'思想导师'不吃亏，也会使员工踊跃承担这件事，主动带出合格的新员工。在每年公司年会上，还有'一对红'（导师和员工都出色）评选，这也是一种企业文化的宣传。 除此之外，华为内部的学习平台iLearning全部转换为LCE（是一种面向对象的中间件平台）多媒体的方式，全部在线化了。甚至还有音乐与审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程，内容很丰富。 照着'镜子'主动学习 如何建立一种机制去督促员工或引导员工，让他主动学习？华为的做法是，用机制去牵引。 举例来说，华为的软件工程师可以从1级开始做到9级，9级相当于副总裁的级别，享受同一级别待遇。新员工入职之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距？华为有明确的制度，比如1级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有量化、明确的要求。员工可以根据这个标准自检。比如：C语言能力差，便可以通过学习平台去学，或在工作中有意识地学习和积累。通过一段时间的实践学习，达到了1级的水平。接下来，可以向2级的标准进发。这就是任职资格的管理。 而任职资格管理的意义就在于：镜子作用，照出自己的问题；尺子作用，量出与标准的差距；梯子作用，知道自己该往什么方向发展和努力；驾照作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。这种透明的机制，能不牵引员工主动向上学习吗？ 而让新员工快速融入组织，无非就是要解决好两个问题：一是推动员工产生高绩效，二是让他们认可企业的文化。现在'90后'的员工需要尊重，需要企业去倾听、去尊重他们个人的一些兴趣。如今，华为作为世界上最大的设备通讯企业，员工的离职率偏高也一直在困扰华为。华为制定了人才保留解决方案，会把负责招聘、绩效、培训的人都集结起来，在各个环节内找到针对人才保留能做的事情，最终解决好'留住人、留住心'的问题。 （via 中国邮政报） |
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