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本文整理自怒马讲师孙安热门课程的：《全国销售总监剖析解释，Uber的OKR管理》，本文只记录了该课程的框架和重点。 近些年，我们除了经常听到KPI以外，另一个词——OKR也逐渐走入我们的工作中，也有不少企业跃跃欲试，小怒马想说：任何一种管理方法，都有它的适用条件，要想让其发挥应有的价值，我们首先要搞清楚这些适用条件，才能更好的决策！ 那么OKR是否值得一试呢？和小怒马一起看看OKR背后的逻辑~ 以下为正文： 一、什么是OKR？ OKR：Objective，Key Results，目标与关键结果。指在一定周期内，为企业与团队设定的战略以及目标。在周期结束时，用来评估团队的执行力以及完成情况。通过这样的举措可以看清楚公司的发展，也将战略与目标清晰地传达给员工，统一军心，向一个目标进发，这也是OKR的价值所在。 二、如何将OKR灵活运用？ 以Uber为例，假设14年纯靠私家车盈利，首先这样设定目标： Objective（目标1）：招募更多的司机； Objective（目标2）：提升地区覆盖率； Objective（目标3）：提升司机满意度； 目标建立以后，为不同的目标配对合适的目标负责人，由负责人将目标进行合适的拆分，更加细化的结果由更合适的组员去操作，如下： 目标1：招募更多的司机（市场部负责人） 1、所有地区的司机基数提升20%； 2、所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时； 目标2：提升地区覆盖率（地区团队负责人） 1、上海的覆盖率达到100%； 2、所有活跃城市的覆盖率提升至75%； 3、交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下； 目标3：提升司机满意度（商务负责人） 1、定义并评估司机的满意指数； 2、提升此指数到75%之上。 通过建立以上数据化的目标，可以实现以下三件事情： 1、清晰的认识对于Uber来说什么是当务之急，在重要的管卡，要以有限的人员聚集在更重要的事情上； 2、建立了比较容易认知的目标以及路径，同时具有清晰的成败评判标准； 3、相对于自然增长，基于目标进行衡量，使我们掌握了主动感和节奏感。 先回顾一下OKR的老朋友KPI： 三、KPI目前存在的问题 问题1：假设在一个游戏行业中，为了扩大手游的用户量，首先增加点击量，于是市场负责人做了一个动作，做了一个美女广告，点击量确实增加了，但是用户的下载量和付费的用户量不仅没有增加，反而有所下降。 其中的原因主要是KPI只考核结果，结果就是点击量的增加，并没有考虑到目标和实现的路径，目标和路径是不匹配的。 问题2：必须要承认有一部分工作在做出来之前是无法测量的，因此无法指定KPI，就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题。例如业务需要快速发展，需要产品快速的迭代，就需要招募更多的人才，人才的招聘需要品牌认知度非常高，品牌的提升需要进行预算和宣传，就形成了无限的死循环。 问题3：在很多传统行业中，规模化的业务中现有的方法和渠道已经很固化，这个时候寻找新的突破口，并没有行之有效的方式参考，制定KPI，这时候用OKR再合适不过了。 四、OKR vs KPI KPI按照SMART的原则去制定，就是每一个目标都要合理有实效可测量。 OKR强调关键结果必须服务于我们的目标，实施过程中，关键结果并没有，更改关键结果，只要服务于原本的目标，OKR的是先制定目标，对于关键结果的进行量化，再考核完成情况。 一句话总结他们的不同点： OKR是考核我要做的事情，KPI是考核要我做的事情。 一个常规的例子，看一下他们的区别： KPI做法：一个最简单的销售KPI分配，企业年初销售额订了1亿的目标，销售VP与全国大区的销售总监进行分配，华东、华北、华南每人3000万，总监又将销售目标层层下达，直到分配给销售员。销售员看到业绩指标，根本不可能完成，导致每年的销售目标均无法顺利达成。 OKR的做法：在设立目标时，OKR更多的是将公司的多个部门一同考虑进去，围绕着共同的目标做准备和拆解。往往达成一个销售的目标，并不仅仅是销售部门去努力，与市场的竞争、产业的变化都是密不可分的。以公司内部来说，达成销售目标往往与五方面有关系：销售漏斗的优化、销售线索的增长、销售人数的增加、售前客服的支持、产品研发的速度。 单以销售人数来说，人力资源部门要增加招聘渠道，优化招聘漏斗，主管及经理级别的要不断打磨销售手册，加强学习培训效果。多部门围绕着一个目标努力，才能取得一个结果。 五、OKR如何制定 第一个是周期，往往按照季度来制定。在12月初就要开始制定Q1的目标，由公司层面来构思Q1，员工结合组织目标再起草个人目标。Q1的二月份就要起草下一季度的目标。 在OKR里面不同的人所处的位置以及所做的事情不同，公司的战略大方向由CEO掌控，年度目标由CEO与公司高层共同制定。季度目标分拆给各部门负责人制定，部门负责人会根据员工的配备、诚实度来制定季度目标。围绕着目标拆分时，其中关键结果一定是通过工作坊模式集体脑暴得出。重要的一点，OKR不等于绩效考核。 六、OKR的指导原则 OKR在制定时总结的四点指导原则： 1、OKR要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmial达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”； 2、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况； 3、每个人的OKR在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKR的记录； 4、日常工作和流程，不必须加入OKR体系。如果一定要加入OKR，例如建立培训体系。这还少一个日常工作，KR可设定为：新员工入职N周可以独立进行项目作业并获得客户认可。 遵循这四个指导原则，其中也需要注意一些基本点： 1、目标和任务是小步迭代的，每个季度回顾一次，最多5个O，4个KR； 2、要<> 3、全员公布会议结果，全员参与关键结果的执行； 4、更加高效的跨部门合作，大多数目标都是跨部门的； 5、与成就感有关，与“惩罚无关”，OKR里面是没有“惩罚”的，要学会去引导； 6、更加关注“共同目标”，而不是“完成任务”。大多数情况下，最终选举出来的OKR仍然会以“公司越来越好”为终极目标，因为这个永远是企业和个人的“共同目标”。 |
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