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德鲁克先后在奥地利和德国接受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济顾问，于1931年在法兰克福大学获得法学博士，1937年移居到美国，先后在多家银行、保险公司和跨国公司任经济顾问和管理顾问。1942年到1949年间，德鲁克任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授，1942年受聘为当时全世界最大的企业——通用汽车公司的顾问。1950年起德鲁克在纽约大学商学院研究生院任管理学教授。1971年，德鲁克到洛杉矶的加州克莱尔蒙特研究生院为企业高层管理人员培训班授课。
彼得·德鲁克终身以教书、著书、咨询为业。他一生共著书39本，在《哈佛商业评论》上发表文章30多篇，年逾九旬还著写了《德鲁克日志》。德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师，他文风清晰练达，对许多问题都有自己精辟的见解，被《纽约时报》赞誉为“当代最具启发性的思想家”。
管理重在实践 德鲁克曾经说：“把MBA课程教给23岁的人，这让我很吃惊，我认为这基本上就是浪费时间。他们那缺少经验背景。你可以教他们技能，比如会计，但是你不能教他们管理。” 德鲁克认为，管理学既不是一门艺术也不是一门科学，而是一种实践，从业者必须要参与实践。管理的成就是以管理结果来衡量的，而不是学术奖励。因此，每当德鲁克向一些公司提供咨询时，都坚持让经理人每年至少花两周的时间与他们的销售人员交换位置。他还要求经理们参与一个非营利性组织的运作。 德鲁克自己在写作之前，也会对企业进行深入研究和观察，在咨询过程中发现问题，并在这种观察和互动中形成一些颇具洞察力的观点。1946年德鲁克将他在通用工作的心得成果编辑为《公司的概念》出版，对大企业的组织与结构进行了详细而独到的分析。他在写作这本书之前，曾经在通用汽车工作和观察了两年。在他的作品中，很少看到“管理模型”和“数据分析”，取而代之的是一些直指人心的观点和故事，成文风格简单、清晰而有力。
在坚持管理学是一种实践的同时，德鲁克也相信，管理学应该是一门综合的人文学科，而不是一些细分学科的组合。他在克莱尔蒙特研究生院教授管理学时，要求学生们不仅要学习经济和管理，而且要学习历史、社会学、法律和自然科学。 这种学术训练方式沿袭了欧洲的大学传统，也反映了管理的本质要求，那就是，管理不应该只是一些技能的训练，而是一个对人类、社会和企业的整体认识；管理不应该只是一些理论和学术研究，而是应该用来解决社会和企业所需要解决的问题。 正因为这个缘故，德鲁克的作品赢得了许多企业家的高度评价。英特尔的创始人安迪·格鲁夫毫不掩饰对德鲁克的崇拜之情。他说：“彼得·德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，和那些狂热追求时髦思想的管理学术贩子截然不同。”杰克·韦尔奇也将其重要的企业决策归功于德鲁克，他认为1981年整合通用电气的第一个核心思想——“第一第二”的原则便来自彼得·德鲁克。
安迪·格鲁夫、 组织是种工具 德鲁克在他出版于1978年的自传《旁观者》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！童年的这段经历让德鲁克印象深刻，成为了他“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。 德鲁克认为现代社会是一个组织的社会，其运行是在组织实体之间进行的，而不是在个人之间进行的，这就有了这样一个命题，即组织是社会的一个器官。推而广之，现代社会是由各类组织机构组成的，是一个所谓的机构型社会。组织机构是由全体成员共同构成的，而非由各种生产资源要素构成；组织就是社会中的一个社区，组织成员就是社会公民，现代社会是一个所谓的员工型社会。 所谓组织，其实是一种工具。通过它，个人及社会成员始终能做出贡献，始终能够取得成就。因此，组织及其管理的职能就是：将人的力量转化为生产力。组织作为一种社会实体而出现，可以说是西方世界近代社会史上的头等大事。这不仅在于政治家要运用政治、经济手段使自由企业经济制度正常运转，而且在于公民首先必须被企业雇用，才能成为真正的公民，而大型企业则必须实现社会的基本承诺和信仰，让社会成员的价值得到体现。这样，一个公民社会与一个组织的社会的价值链被建立了起来。 此时，管理就是为组织社会的生存、发展和价值实现，提供所需的指导和服务。正如德鲁克在他的《管理的实践》一书中引用英国著名社会福利改革家罗尔·威廉·贝弗里奇爵士所说的那样：“组织的宗旨就是使一群平凡的人做出不平凡的事。”
知识助推发展
德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。德鲁克30多年的老朋友、慈善家埃利·布罗德说：“彼得能看
在1959年出版的《未来的里程碑：关于新的后现代世界的报告》一书中，德鲁克正式发明了“知识工作者”这个词，其含义是指把自己从学校学到的知识而非体力或体能投入工作，从而得到工资的人。知识工作者的职业将由自己所学的知识来决定。德鲁克还精辟地指出，由于知识工作者的出现，传统经济和知识经济时代的工作区别是：前者是如何正确地做事，后者则为如何做正确的事。在传统经济工作中，管理者不得不教会工人怎样操作才能提高效率。但是，在知识经济中，知识工作者们受过专业训练，其专业水准早已超出管理者的水平，因而他们所面临的真正考验是决定自己应该做什么。
德鲁克着眼于西方社会历史发展的漫长时段，以广阔的视角极富洞察力地分析了当代西方社会结构的巨大变迁，提出西方发达国家正在步入一个新的历史时代—— 德鲁克在他1988年发表于《哈佛商业评论》的论文《新型组织的出现》中，更加系统地论述了在知识经济中如何进行知识管理。德鲁克指出，在经历了管理权与所有权分离、命令支配型组织之后，由于信息技术的发展，企业将进入新的形态——由专家小组构成的知识型企业。在这样的企业中，管理层级将减少一半，管理人员将减少三分之二，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖员工的自律意识。德鲁克认为，新型组织在决策过程、管理结构、工作方式上都将发生巨变，面临一系列新问题。德鲁克指出，解决这些问题的答案来自于其他知识型的组织或群体，如医院和交响乐队。而提高知识生产力的关键是规定正确的工作内容，而不是告诉知识工作者怎样完成其工作。 目标决定工作 2002年6月20日，为了表彰德鲁克对世界所做出的杰出贡献，美国前总统乔治·布什授予德鲁克“总统自由勋章”。布什评价道：“彼得·德鲁克是世界管理理论的开拓者，并率先提出私有化、目标管理和分权化的概念。” 1954年，德鲁克的新书《管理的实践》出版，这是“第一本”将管理视为整体的管理书籍。更具有创新意义的是，德鲁克视社会和企业为有机体，因此，管理成为组织社会的基本器官，而器官只能按照其功能来定义。管理作为企业的具体器官，它具有以下三个功能：管理企业、管理管理者以及管理员工和工作。
在论述如何管理管理者时，德鲁克创造性地提出“目标管理和自我控制”，他把这个管理原则视作“管理哲学”。他随后在《管理：任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 德鲁克将企业需要设定目标的领域划分为八个部分：市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。 目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。 《管理的实践》一书中所提出的许多重要概念，又发展为德鲁克日后许多管理著作的主题。其中包括1964年出版的《成果管理》，1973年的《管理：任务、责任、实践》以及1980年的《动荡时代的管理》等。 德鲁克在《管理的实践》中还率先提出“企业的社会责任”这一概念，企业在管理过程中必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须把社会利益变成企业的自身利益这个基本信念落实到每一个决策和每一个行为之中。这是管理者最重要的责任。 管理的终极之善是改变他人的生活。
德鲁克的思想轨迹
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德鲁克企业管理十大方略
●“分权与授权”才能引发学习动机
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一个有效的管理者所需具备的五个条件
这是管理的有效性的基础。一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间，包括：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。
重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”
有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，可时间有限，而且总有许多时间不能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。
有效的决策
管理者的任务繁多，“ |
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