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文/陈向东 在企业界有一种说法，说公司发展到比较大的规模时，最终拼的就是管理水平，我个人比较认同这个说法。 也许有人会说公司拼的是产品，这没错，但管理水平高的公司，其产品一定不会差。所谓的“品牌优势”，不就是人们认为大公司的产品比小公司的更靠谱吗？也许有人会说公司拼的是文化，这也没错，但管理水平高的公司，其企业文化一定是健康向上的。为什么人才都喜欢往大公司挤，很多时候不见得是因为大公司工资高，而是大公司的文化氛围好。还会有人说公司拼的是战略，这当然也没错，但管理水平高的公司，其战略制定也一定是比较科学合理的，不然也发展不到如今的规模，更谈不上管理水平有多高。 只要你想，大公司的几乎任何一种优势都跟管理水平相关。当然了，与此同时，大公司所面临的各种劣势，也跟管理水平有关。大公司要拼管理水平，小公司也要拼管理水平，不过两者之间的侧重点还是有所不同的。 管理一个成千上万人的大团队时，领导者需要有丰富的管理经验，精通各种管理理论，很复杂。但在管理一家小公司时，领导者只需要做好如下三条就差不多OK了。 懂得打造好产品是立足之本 当公司规模还小的时候，过硬的产品（或优质的服务）就是公司的立足之本，这一点非常关键，领导者必须牢记。 因为你的规模小，所以不存在所谓的品牌优势，反而是在强大的同行前有先天的劣势，客户初次接触时是不信任你的。所以在此时，最好的做法不是自卖自夸，自己说自己的产品有多么好，而是你真的能提供质量过硬的产品，这是公司在残酷的市场竞争中存活下来的基础。 搁在20年前，质量一般的产品还能打打价格战，现在这招不好使了。因为现在正处于一个消费升级的阶段，消费者对产品质量有了更高的需求，不在仅仅满足于吃饱，而是在追求吃好。如果你的产品质量不好，价格再便宜也没什么市场，根本就活不了多久。 因此，作为小公司的领导者，一定要用最大的力气去打造产品质量，这是你万里长征的第一步，也是最重要的一步。 知道直接用钱来激励员工斗志 “要想马儿跑，就得先喂饱”，这是一个再简单不过的道理了。小公司凭什么招揽到优秀人才死心塌地跟你干，钱是一个非常重要的因素。因为公司规模小，既没名气也没自豪感，发展平台有多大更是不靠谱，于是钱就成了小公司的杀手锏。 别人去大公司上班，也许是图发展平台、图行业背景、图履历背书，这都可以理解，人之常情嘛。别人来你的小公司上班，大公司的优势你都不具备，钱就变得非常重要了，否则别人图什么。 因此，我认为大家在领导小公司时，就不能吝啬物质奖励。做出业绩的、做了贡献的，除了精神激励外，直截了当的物质激励至关重要。在BAT那样的大公司，对表现好的员工，可以在开大会时提出表扬，这比直接发500块钱更有意义。在规模较小的公司，对表现好的员工，直接发500块钱比开会表扬要给力。 当然，这种物质激励是有公开标准和客观依据的，不能由领导个人拍脑门子来决定。用真金白银能最大程度地激励员工斗志，大家看在钱的份上，工作会更加卖力，团队也更容易稳定。 坚决不养闲人 公司规模本来就小，还不忍开掉那些干不出活的人，也是非常要不得的。 对于大公司而言，总有5%左右的员工对工作不怎么上心，拖后腿是拖后腿，但只要不过警戒比例，造成的影响总体来说还在可控范围内。但对于小公司来说，每一个人都应该人尽其才、物尽其用，坚决不能养闲人。公司本来就没几个人，一个出问题，整个团队都会受到很大的影响。 打个比方，你往大海里滴入一滴墨汁，大海不会有什么变化，你往一杯水里滴入一滴墨汁，整杯水都会变黑。 我总觉得，身为管理者，要多读管理书籍，这很重要。但如果你领导的是一个小公司，你就会惊奇地发现，书中学到的很多理论都用不上，还是直截了当的办法比较有效。 当公司规模还小时，掌握以上所述的三条基本原则，就有可能把公司管理得有声有色，慢慢变成大公司。等到那时，才是系统运用各种管理理论的时候。 |
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