让我们来看看华为的高效执行力基本准则

细雨青衫 2017-05-02

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华为的高效执行力

华为对其业务流程的基本要点和要达到的水平也在基本法中进行了明确：

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

第一步：解决“最短的木板”

在多次出访日本，并见识到了日本企业的精细化管理后，任正非对照华为管理中存在的粗放、低效、发展不均衡等问题，他将“均衡发展”作为华为管理任务的第一个要点来加以强调。

任正非指出，必须要实现公司的均衡发展，也就是抓企业最短的一块木板。“在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。”

第二步：管理改革理论

“先僵化，后优化，再固化”是任正非一个著名的管理改革理论，又称“三化”理论。是在华为引进国际化管理运作体系时提出的执行要求，即先僵化接受，后优化改良，再固化运用。这种在今天看起来很笨拙的方法，在当时华为进行业务流程改革的执行过程中却发挥了非常重要的作用。

为了保证变革的成功，任正非特别制订了对系统“先僵化，后优化，再固化”的变革方针。这也就是说，华为先是让员工在第一阶段“被动”、“全面”地接受这一套新的运行方式，等公司对整个的系统的运行有了比较深刻的认知之后，再对其进行调整优化，最后自然也就能形成一套特有的华为自己的运行方式。任正非认为，在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化，切忌产生中国版本、华为版本的幻想。

时间是管理四大法宝

法宝一：以SMART为导向的华为目标原则

V具体的（Specific）。指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。

V可衡量的（Measurable）。指目标必须用指标量化表达。

V可达到的（Attainable）。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度。

V相关的（Relevant）。这里的“相关的”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。

V基于时间的（Time-based）。“基于时间的”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成的日期。

法宝二：关注第二象限的华为四象限原则

V第一象限是“重要且紧迫”的事件，例如：处理危机、完成有期限压力的工作等。

V第二象限是“重要但不紧迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。

V第三象限是“不重要但紧迫”的事件，例如：不速之客、某些电话、会议、信件。

V第四象限是“不重要且不紧迫”的事件，更直接地来说是“浪费时间”的事件，例如：阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。

法宝三：排除不必要的干扰

华为也明显认识到“打扰是第一时间大盗”这一现象。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理法则——“韵律原则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通方式（如E-mail），要适当的与上司沟通以减少来自上司不必要的打扰等；二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。

法宝四：执着于流程优化的华为精简原则

“崔西定律”是指：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”

华为在各个部门推行简化工作流程，无论是对于个人工作的流量，还是部门的工作流量，遵循一个原则就是“能省就省”。分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，也就意味着大量时间的节省。