在瞬息万变的市场竞争中，一个企业、一个团队的执行力如何，直接决定企业的兴衰和团队的业绩。企业强大的执行力，本身就是企业的一种核心竞争力。
马云说：“阿里巴巴不是计划出来的，而是‘现在、立刻、马上’干出来的。”
1999年2月，马云前往新加坡参加亚洲电子商务大会。这次大会让马云“嗅”到了商机，决定要动手做自己的网站。
马云给杭州的伙伴发电子邮件，要求技术人员立即完成BBS的设计。没想到他的伙伴们却不同意。马云发怒了，他大声命令：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”
最终，还是在马云的坚持下，他的团队成员接受了这个方案。
马云不止一次强调：“有时去执行一个错误的决定总比优柔寡断或者没有决定要好得多。因为在执行过程中你可以有更多的时间和机会去发现并改正错误。”
马云执行力强，在国家能源委专家咨询委员会主任张国宝那里也得到了验证。
张国宝在厦门演讲时谈了一个马云的例子——
“马云现在小有名气了，我们发改委提倡学习型政府，所以特别请马云讲了一次课。我发现他这个人确实很怪，他不是站在讲台上一动不动地讲，他必须走来走去，讲完以后让大家提问，我第一个带头提问。我说马云先生过去我不认识你，你已经很有名气了，我管了很长时间的能源，特别是煤炭订货会都是一万多人，但是现在也搞得乱乱的，我说你们的支付宝、淘宝网能不能卖煤？他说这个过去没有想过，过去都是卖小商品，但是你这个想法我们可以研究一下。我说卖煤只不过金额不一样，其实跟小商品市场交易都是一样的。这个事过去也就过去了，不久前有人告诉我说，马云在卖煤了你们知道吗？我说不知道，结果一查，果然开始卖煤了，这就是年轻人，执行力很强。”
任何企业都不是靠策划、空想出来的，而是“立刻、现在、马上”干出来的，作为领导者一定要时刻具备这种超强的执行意识。
领导者，首先应该是一名执行者，还要将这种理念传送给团队的每一个成员。
我发现有不少领导者却有这样一种认识：“作为管理者，我只须将上级的决策及组织、团队的决策，分解规划为可供下属执行的具体任务，然后将任务下发到个人即可，执行是下面员工的事，作为领导者，我需要发挥的主要是领导力。”
这当然是一种认识上的误区。说起“执行力”一词，它在国内流行的时间不过十余年，它的广为人知是由于2003年由美国拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行》一书中文版的出版发行。
或许很多人没有看过这本书，看过此书的人可能也没注意到此书扉页上的一句话：“献给杰克·韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者。”
注意！该书作者给韦尔奇的称谓——执行者！如果连全球第一CEO韦尔奇都是一名执行者的话，那么你还敢自称自己只是领导者吗？当然，所处管理层级不同，领导者所担负的执行职责也不尽相同，不可一刀切。
企业各级管理者的执行职能定位如图1所示。
图1 企业各级管理者的执行职能定位
只有科学地安排好了工作的处理顺序，才能使执行效率的提高成为可能。
对需要执行的任务要分出轻重缓急来。一般来说，事务可以大致分为“重要且紧急”“重要但不紧急”“不重要但紧急”“不重要也不紧急”四类。处理的顺序一般应该是：首先处理重要且紧急的事务，接着处理不重要但紧急的事务，紧接着处理重要但不紧急的事务，最后处理不重要也不紧急的事务。
任务的四种类型如图2所示。
图2 任务的四种类型
需要特别注意的是，最重要的事情不一定十万火急，最紧急的事情也未必十分重要；如果只按紧急程度来处理事情，势必会忽略事情的轻重。
事情分出了轻重缓急并按一定的顺序去做，则关键的事务必将得到有效的处理，即使事情没有全部处理完，也几乎不会影响整体的绩效。
在安排工作顺序上，管理者是这样，员工同样也是如此，管理者要帮助他们养成同样的执行好习惯。
在执行中，第一次出现问题可能是员工的问题，如果连续出现问题，那可能就是执行流程的问题了。要判断是否是流程出了问题其实并不难，只要看在执行流程中哪个环节会出现工作堆积现象，员工执行工作任务时在哪一个环节会遇到障碍，或者需要等待。如果这些情况确实存在的话，那么出现上述问题的环节就是执行流程中的瓶颈。接下来，就是流程的改进与再造了，重点是要想方设法消除执行流程中的瓶颈。
另外，根据“木桶定律”，我们知道一个由长短不一的木板组成的木桶，其盛水量的多少，并不取决于那块最长的木板，而是取决于那块最短的木板。所以，要使木桶多装水，就必须增加那块短木板的长度。
执行流程也是如此，流程中如果出现了“短板”，即执行流程中最差的环节，就会对整个执行计划造成拖延，不利于执行任务的顺利推进。因此，还应该对执行流程中的“短板”加以控制，加以弥补。
当一项任务需要多人去完成，并且多人之间在工作过程中需要经过一次以上交接的，那么执行过程中就容易出现衔接问题。如果衔接不顺畅的话，就会给执行造成很多障碍，造成很多时间的浪费，这也是导致不能高效执行的一个非常重要的原因。
要解决这一难题，可以从以下几个方面着手。
第一，在进行多人合作执行的流程设计时，要充分考虑到执行衔接的问题，为各个衔接点预留下足够的操作空间、操作时间，在流程上就可能出现的问题提前进行规避。
第二，让执行者养成良好的任务交接意识，完美地向同事交出“接力棒”，就之前执行过程中遇到的问题及执行情况进行充分的说明后，才算作是交接完成，并在后面的执行者需要帮助时及时伸出援手。
第三，管理者要对执行过程中的交接环节进行重点布控。具体又可通过两种方式进行控制，其一是让下属在任务交接时主动向上回报，以便做好控制；其二，管理者也要在交接的关键点做好检查与指导工作，避免出现问题，使任务执行在不同人之间得以合理的过渡。
三星集团在20世纪90年代开始崛起时，就革新了“会议文化”，高效的“会议文化”体系提升了三星的执行力，那么，三星公司是如何高效开会的呢？有这样几个关键点（见图3）。
图3 三星开会的九条原则
正是这一整套严格的会议流程和会议追踪体系，让三星集团避免了“开会+不落实=零”的尴尬。通过狠抓会议落实，三星集团的执行高效率全球闻名。
会议和执行计划的关系如图4所示。
图4 会议和执行计划的关系
小贴士：马云与孙正义曾探讨过这样一个问题：一流的点子加上三流的执行力，与三流的点子加上一流的执行力，哪一个更重要？结果两人得出了一致的答案——后者远比前者重要。
