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余胜海/文 提到华为，许多人便想到狼性文化，甚至认为是狼性文化促进了华为的崛起，但是殊不知，华为狼性文化背后，还有另外两种动物精神隐现——乌龟精神和眼镜蛇特质。 那么，华为从狼、乌龟和眼镜蛇这三种动物身上学到什么呢？我在最近出版的《任正非和华为——非常人非常道》一书中对此作了详细阐述。下面我们一起来感受下任正非和华为的这三种动物哲学有多厉害。 生存：狼性文化 提到华为文化，人们就想到“狼性”，“狼性文化”成为华为企业文化的代名词。 华为创始人、总裁任正非是军人出身，也是“狼性文化”的缔造者。他对狼性精神曾做过精辟的概括：“狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。企业要发展，必须要具备狼的这三个特性。”于是，让公众认识了华为的狼性文化。 可以说，华为的成功在某种程度上就是企业文化的成功。任正非认为：“世界上一切资源都可能枯竭，唯有文化才会生生不息”。任正非认定企业文化是公司永恒的资源，能够让公司基业长青。 任正非崇尚狼性文化，他要让内部紧密团结，让所有人都充满斗志，像狼一样与对手拼杀。不可否认，在华为创业的初期，从狼性文化引申出来的群体奋斗精神帮助华为在竞争残酷的通信设备行业中站稳脚跟，确立了自己在业界的地位。 众所周知，狼是一种比较凶残的动物，它能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架一个狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 在任正非的语录里，曾提到狼性文化中的“群体奋斗”，这是从华为内部来讲的，说的是团队精神。 其实，狼最大的特性在于团队协作，当狼以群的形态存在时，几乎是无敌的。华为被业界以狼性喻之，同样是因为华为具有这样的特性。在华为的团队协作不仅是跨文化的群体奋斗精神，也是打通流程、提高组织效率的有力保障。 团队协作是华为最为推崇的文化基因，华为人从进入公司的第一天起，就会接受团队精神的培训。任正非在《致新员工书》中写道：“华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路”。 其实，华为的狼性还有一大特点，就是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注，对客户保持敬畏。 许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。对自己的客户保持敬畏。 华为的员工永远追求“屁股对着老板，眼睛盯着客户”，感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到肉味、看到机会就会本能地扑上去，这就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。 此外，如何使队伍不堕落、不懈怠，保持狼性和奋斗精神，华为还坚持自我批判。 在任正非看来，自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”强调的就是团队合作精神。正是在这种精神的激励下，华为全球18万名员工才能做到如臂使指，团结一心地为构建全联接世界而奋斗不止。 任正非带领着华为这群土狼，与国际市场中的豹子、狮子奋力拼杀，蚕食它们的领地，将狼性精神表现得淋漓尽致，屡建奇功。 短短30年时间，华为从一家名不见经传的小作坊企业，发展成为全球通信设备制造行业的领导者和世界500强企业，这样的业绩，令人深思。 华为正是拥有了这样的“狼性文化”，才战无不胜，取得了一次次的成功。由于任正非的强调的这种“狼性文化”被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化。而由于华为的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2005年以后，任正非和华为已很不再再提“狼性文化”了，但“狼性”己经渗透到18万华为人的血液之中，并将一直传承下去。\ 追赶：乌龟精神 在寓言故事《龟兔赛跑》中，乌龟是最后的胜利者。华为就是《龟兔赛跑》里的那只跑赢兔子的大乌龟。 任正非除了崇尚狼性文化，他还倡导“乌龟精神”。在任正非看来，“乌龟精神”是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行。前面二十五年经济高速增长，鲜花遍地，我们都不东张西望，专心致志;未来二十年，经济危机未必会很快过去，四面没有鲜花，还东张西望什么。聚焦业务，简化管理，一心一意地潇洒走一回，难道不能超越? 任正非在华为2013年度干部工作会议上就大公司如何不会死亡做了一些探讨。任正非说：古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会啊！结果让乌龟超过去了。 任正非认为，华为这只“大乌龟”，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？ 任正非认为，大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。创新是寂寞的事业，容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“红卫兵思维”，和敲锣打鼓、大干快上的“大跃进思维”，如果所谓的“互联网思维”要以一场运动的方式呈现才叫做创新的话，任正非宁可选择做“保守”的孤独主义者。硅谷是全球的创新心脏，半个世纪以来，什么时候，硅谷的创新者们成天满世界地为自己造势？为所谓的“创新革命”大张旗鼓地造神?真正的创新英雄们大多是寂寞人。 任正非眼中，理想的乌龟精神的实践，是当发现一个战略机会点，华为就千军万马压上去，集中所有的资源和情力，后发式追赶，就有可能追上“特斯拉”。 任正非高度赞扬了特斯拉的创新精神，自比华为为宝马，认为“宝马应学习特斯拉”。 每个行业都有发展周期，但无论年景好坏，华为每年坚持把年销售收入的10%以上投入研发，“衣带渐宽终不悔”地持续构筑“长跑型选手”的能力，近十年累计研发投入3130亿元。仅2016年，华为在研发上投入达到764亿元人民币（美元约110亿），占销售收入14.6%。目前，华为累计获得专利授权超过6万件，90%以上为发明专利，业界领先。 任正非表示，“未来的5—10年是华为抓住“大数据”机遇，抢占战略制高点的关键时期。我们的战略要聚焦，组织变革要围绕如何提升作战部队的作战能力。企业业务目前取得了一些胜利，但也要聚焦，要盈利，不要盲目铺开摊子。” 华为投入了世界最大的力量在创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有价值的创新。 华为能够有今天的成就，也得益于任正非和华为的17万员工，在长达30年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐，对持续创新的坚守，以及对内外燥动的警惕。“忍者神龟”的喻意也许体现着科学精神、创新精神，乃至于真正的商业精神的本质。 尤其是近几年来，创新、颠覆、变革、风口、飞猪和“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，作为创新领域的佼佼者华为却变得愈发保守起来。任正非在干部大会上倡导“乌龟精神”，不要被所谓的“互联网潮动”和“风口上的飞猪”所左右，不被道路两旁的鲜花所羁绊，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走，以乌龟精神追赶龙飞船。 任正非明确表示，“未来几年，华为每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元。技术创新要耐得住寂寞，不能急功近利，往往需要长达二三十年的积累，才能厚积而薄发。” 华为，在长达30年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐，对持续创新的坚守，以及对内外躁动的警惕，这只“忍者神龟”，在任正非的带领下，走得更远更坚定。 变阵：眼镜蛇特质 除了狼性文化，乌龟精神，华为近几年来也开始了管理组织的“蛇形”变阵。 任正非认为，一个全球化的高科科企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，既要有狼一样群体团结奋斗精祌，又要有乌龟一样专注的定力和坚韧的耐力，还要有眼镜蛇一样具有强大的适应环境变化的能力。 2014年6月16日，任正非出现在深圳华为总部“蓝血十杰”的会议上，这是华为管理体系建设的最高荣誉奖的颁奖现场。 而不为外人所知的是，在会上任正非邀请过往在华为做出过突出贡献的华为人为目前的管理“诊脉”，以期让华为的组织架构变得更加灵活。 “时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。”任正非会后对记者表示，华为需要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。 华为的目标是通过3到5年的努力，管理体系逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。 2009年初，任正非在销售服务体系奋斗颁奖大会上提出“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策”、“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”、“形成面向客户的‘铁三角’作战单元”“铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式”。 在2007年下半年，华为启动了IFS（集成财务转型）项目，财务转型项目进行了一年多时间，随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程，在这一新的财务管理流程体系的保障下，华为才开始实行部分权力下放： 面向客户的“铁三角”基层作战单元，在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。 调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。 今后，华为重点工作之一是“公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”。对于华为，必须向“以项目为中心”转，因为“价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的”，而要保证服务质量、效率与灵活性，就必须“要激发一线活力，提高运营效率”。 近几年来，华为公司设备的增长速度正在放缓。2013年，固网和电软核呈现负增长趋势，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但可以看到，虽然设备增长放缓，但华为整个服务的增长却达到了24%。 2016年，华为三大业务线中，运营商业务实现销售收入2,906亿元人民币，同比增长24%；企业业务实现销售收入407亿元人民币，同比增长47%；消费者业务全年智能手机发货量达到1.39亿台，销售收入1,798亿元人民币，同比增长44%。在华为看来，价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。此外，交付项目数量众多且大项目仍在增长。 任正非在内部讲话中提出：“面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。” “眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。”任正非进一步解释说。具体而言，以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。  任正非指出，客户的需求在变化，项目的需求在变化，公司的管理要求也在变化，作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色，项目经理要能够适应这种变化，为公司创造价值。 如果一个企业能够几十年如一日地持续发展，其中必有一种根本性的因素在发挥作用。在华为，这种根本性的因素就是自主创新，华为的巨大成功就是自主创新的巨大成功。正如管理大师彼得·德鲁克所涚：“创新的成功不取决于它的新颖度、它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功。”华为以其在市场上的巨大成功，证明了其创新战略的全面成功。 华为公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是任正非提出以项目为中心的根本诉求。 小故事大智慧。正如任正非所说，一个全球化的高科技企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，要让内部紧密团结，让所有人都充满斗志，既要有狼一样的团结拼搏的精祌，又要有乌龟一样专注的定力和坚韧的耐力，还要有眼镜蛇一样具有强大的适应环境变化的能力。这就是任正非从上述四种动物身上学到的生存智慧。（本文摘自财经作家余胜海的最新力作《任正非和华为——非常人非常道》一书，该书2017年2月由长江文艺出版社出版，入选央规财经频道推荐的“16本经典书籍”、“第四届中国读友读品节100种指定书单”、“百道网三月好书榜”、“当当网新书热卖榜（第3名）”、“传记类图书畅销榜（第2名）”、“京东畅销书榜”、“五星图书榜（前100名）”，当当、京东、亚马逊以及全国各地新华书店、部分机场书店有售，版权所有，媒体转载，请注明出处） |
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