|
“企业家能量”与“企业家精神”还不是一回事。前者是讲企业家个人内在特质、潜意识、心理等对事业成败的影响，而后者则是讲企业家在事业推进过程中的行为与理念。如果非要将两者建立某种联系，可以认为后者是前者的外化或者表达方式，企业家被外人所看到的与感受到的是外在的“企业家精神”，而支撑企业家精神的其实是隐藏在内的“企业家能量”。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书前言里开宗明义地指出：“本书将创新与创业视为一种实践、一门学科。它没有涉及企业家的心理与个性特征，而是谈论他们的行为与作用”。本系列将“企业家能量”与“企业家精神”放在一起，主要是照顾读者的接受习惯，但必须讲明他们是两回事，且本系列的重点是讲企业家能量的。这是本系列最想向读者揭示的新观点，也是揭示未来企业管理理论的新视角、新方向。 我们在研究中国优秀企业家时，常常不约而同的看到一个令人费解的结论：似乎他们做什么或者怎么做都可以成功。柳传志经过痛苦的探索，把联想领上了贸工技道路，这种难隐心中之痛且从战略上不太能看到前途的做法，也使联想在商业上获得了成功，做成了全球电脑业老大；任正非一直深怀危机感，总觉得华为渡不过冬天，不定哪天就会倒下，却带领华为步履蹒跚地走进了世界500强，成为了全球电信业老二。另一方面柳传志与任正非都是有血有肉的人，都有人性的弱点，都有“软肋”。但也没有影响到大局。如果历史重演，他们也许会走一条不同的发展道路，应该也会成功。还有一点：假设他们有什么意外，他们的企业肯定支撑不到今天，他们的特质几乎是不可复制的。到底是什么神秘的力量支撑他们做到了这点？是什么能量使他们的心灵格外地强大？这就是我们特别感兴趣的要点问题。 现代最新管理理论告诉我们：要想真正研究企业家，你必须走进他的内心，从最深层面去接近他们。就像“冰山理论”向我们揭示的情况一样：水面上的部分是人的外在的行为与标准，这只占到描述完整人的20%。“企业家精神”属于这个范畴；而80%的是水下部分，涉及到人的人格特质、行为动机、潜意识等等，“企业家能量” 属于这个范畴。这部分才是准确刻画一个人的真实依据，也是某些人不同于一般人的那些特殊点。研究企业家的传统做法太过追求表面的部分，殊不知没有掌握到这些人的内心，你是肯定不能完整地、真实地去理解一个企业家的。 在中国企业发展历史上，一些现象非常值得回味。与联想同时代产生的电脑企业有不少，而且不同时代不同特征的企业都并存过。早期做电脑贸易阶段，中关村就有著名的两海两通（科海、京海、信通、四通），哪个都是如日中天，而那时的联想还是一个名不见经传的小公司；在做自主品牌阶段，中关村有长城、方正、同方等竞争对手。其中长城公司是隶属于原电子工业部直属企业，受到国家的特别关照与保护，而联想这个科学院下属的公司几乎没有什么背景，因为与联想一样的科学院企业当时有几百家。在这种大环境下，联想从一个默默无闻的公司，顽强地崛起了。最终击败所有竞争对手，做成了中国电脑业老大，后来又做成了全球电脑业老大。无独有偶，与华为同时起步的是赫赫有名的巨龙、大唐、中兴，与华为并称为“巨大中华”。这四家里面，前三者都是国有企业，从政府支持力度来说，越靠前的越牛。到今天，巨龙基本上无声无息了，大唐发展的也不是很好，中兴已成为上市公司，发展还可以，唯有私营企业华为发展成为中国通信企业老大，全球老二。如果我们排除领导这两家企业的灵魂人物，没有任何理由可以证明他们能走到今天，甚至是在他们还未成名时就已经死掉了。 我们再从另一个角度看。以企业管理金字塔理论来说：从塔尖的文化核心理念、企业战略、业务战略、管理模式与组织架构、到各职能管理体系，形成了一整套企业管理架构。如果从纯理论的概念来推断：假设任何一家企业在这个架构里的各个方面都去模仿某个优秀企业，而且学到了相当的程度，是否这家企业就能复制那个优秀企业了呢？答案明显是否定的。不是没有企业去尝试，大量企业试图去学GE的业务多元化、学IBM的战略转型、学Dell的直销模式、学Apple的业务模式创新，但无一例外地没有出其右者。国内企业学联想的管理、学华为的创新文化，也没有出现第二个联想与华为。为什么会这样？道理很简单：抽掉柳传志的“联想管理”与抽掉任正非的“创新文化”立刻变得没有意义。因为你不知道柳传志在具体实行“搭班子、定战略、带队伍”时的关键点是怎么把握的？你也不知道任正非在落实“一切以客户为中心”时是怎么排兵布阵的？这个现象有点像企业知识产权系统的布局：最核心的是商业秘密与技术Know How，其次是基础专利，后面才是一般发明专利、实用新型、外观专利、商标权、著作权等等。这个体系之所以能有效地保护企业的知识产权，是因为一般企业进不到基础专利，商业秘密与技术Know How就更别提了。一般都是在外围打转转。而前几项是镶嵌在核心人员的脑子里的。企业管理是一样道理。联想与华为管理的技术Know How是在柳传志与任正非的脑子里，他们才能做出最权威的诠释，而且在外部环境发生变化时，他们知道如何因应变化而变化，衍生出新的诠释。这就是一般企业无法简单去学优秀企业的根本原因。 更有意思的现象是：你让柳传志任正非清晰地描述到底是怎么做的，他们似乎也不能完全说清楚，而且很多东西确实是随着社会的发展，说法是在不断变化的。比如柳传志对联想文化精髓的诠释就有一个变迁的过程。早期曾强调创新、执行、人本，后来又倡导过“学习型组织”，在并购IBM PC的危机时刻，又提出了“说到做到 尽心尽力”，并以此渡过了危机，取得了并购的成功。又比如华为早期为了想明白“企业为什么”的问题，花费了巨大的人力、物力、财力，搞出了《华为基本法》。后来任正非认为，搞《基本法》的最大意义在于那个过程，过程走过来了，问题想明白了，那个结果并不是最重要的了。而且随着时间的推移，有些理念确实需要调整了。就好像一个武林高手，当他的武功达到某种境界后，那些“武功秘笈”甚至具体的武器并不重要了一样。 在了解了这些背景后，得出的结论就很简单：企业管理的全部法则其实存在于企业领导人的内心。企业能不能有发展前途主要取决于领导人的能量水平。大家注意：我们说的是“能量”，而不是“能力”。很多非常有能力的领导人并没有把企业带向成功。有人说：他可能运气不好，或者没把握好机会。我们说：非也。你就是个他再多机会，他最后仍然会失败。因为他不具有一颗带有充足能量心去掌控他的企业。反过来说，为数不多的优秀企业家，一定是个能量高、心灵强大的人。甚至他们在能力方面有这样那样的缺陷，都阻挡不了他们把企业带到辉煌的势能。 那么“能量”到底是什么？一般来说是指一个人的心理特质，潜意识的健康水平，对人性的深刻理解，对社会发展的敏锐洞察力。这些方面如果都很“通透”的话，这个人的能量一般是较大的。我们知道：人的潜意识在5岁前确定了95%，7岁前确定了99%。也就是说，一个人的潜意识健康水平在儿时已经定下来了，而且这个东西将指导这个人一生的行为，他的个人价值观也主要由此产生。那么什么东西可以影响一个人的潜意识生成？主要影响因素是：父母行为的直接影响，家族遗传因素，儿时的成长环境等。这个理论与传统的人类成长理论有很大不同。这个理论认为：一个人的成功或失败，主要取决于他的潜意识水平（能量水平），而与他的后天教育和学习没有太大关系。这个理论从而也很好解释了为什么一些成功的企业领导人或国家领导人（特别是古代帝王）往往学历不高的原因。所以研究一个人，一定是从这些点切入进去。通过对他儿时背景的了解，基本上可以把握这个人的行为主线。我们所说的导致企业成败的那股神秘力量，就是由此展开的。 |
|
|
