落实导师制 关键在规矩
我们公司是一家效益还不错的新能源公司。用人部门对员工的技术要求比较强，但是新员工入职这一块做的很不规范，一般情况下新人入职之后除了人事部会做相关的规章制度等基本培训，交到部门后就没人管了。
本来说有导师制，一个老员工带一个或几个新员工，公司给予一定的补贴，但是领导说师傅带徒弟是职责所在，不能涉及补贴，所以没有给老员工任何费用补助。由于老员工工作也很忙，又没有任何激励措施，所以导师制培训模式形同虚设。 请教各位，作为培训专员，我们该如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施呢？ 类似的话题分享过多次，针对楼主面临的实际问题，可以浓缩为以下九个字，仅供参考： 立规矩 导师制到底怎么搞，虽然大同小异，但不同公司总归有自己的特色和领导要求，总体来看，可以有几下二种： 一是补贴制。可以单独给师傅补贴，还可以既给师傅也给徒弟补贴。只是不同公司补贴金额、周期、相应要求不同罢了。一般来讲，可以根据徒弟岗位重要性、工作复杂程度、技术要求高低等方面来进行，一般以试用期为限。对应来讲，有补贴就有要求，达到某种程度的要求，补贴就得相应的金额，可以全额得到，也可以因为徒弟带得不好，一分钱补贴也没有，说不定还可以用公司其他规定来进行一定的处理。 二是职责制。正如楼主领导所讲，师傅只所以叫师傅，正是因为带了一定的徒弟并且带成功了的，光凭领导一句话，就如此实施，恐怕难以服从，如果师傅们拒绝，公司也很难从劳动法规上站住脚。所以，如此要求和规定，最好在师傅的职责中给予明确，然后在绩效考核指标目标中体现出来。 当然，还可以有自由制、指定制等，不管哪种或几种形式的组合制，都应当有书面的制度流程或大家约定俗成已经在共同遵守的习惯，否则，没有规矩难成方圆，就很难谈导师制的落地和生效了。 要落实 落实，就是落地和实施，只有规矩式的制度和习惯，如果不执行或者个别人员搞特殊，或者不在补贴、绩效上给予兑现，或者领导使用手中的权利给某些人开绿灯，或者这个月这样实施下个月那样实施，或者实施只停留在口头上，没有落实在实际工作中。凡此种种，都是没落实的体现。 用人部门在落实，相关的领导、人事部门要及时跟进检查，从师傅/徒弟的面谈、其他同事的了解、相应表单记录的填写等方面来检查，否则，就要按制度办事。 看效果 导师制，从公司角度，因此付出了相应的管理，投入了人力、物力和时间，总想从徒弟们的成长以及转化为公司、部门效益的提高，或者提高公司某些方面的管理水平，总之，公司总要从导师制中有所得，否则，公司一定会取消导师制。 一般来讲，效果可以从时限、内容、目标等方面的达成情况来衡量，也可以从师傅的带领行为过程、徒弟的学习提高结果来体现。最直观的效果就是徒弟提前掌握某些技能的时间、熟悉程度，即提前转正的情况。 吸教训 说起简单做起难，现实中，为什么不少公司的导师制实施并不理想，达到预期效果的更少，究其原因，不外乎有这样几种：一是不愿意投入，即认为培养新员工是老员工的天然职责，如果站在老员工角度轻轻一想，就知道这是多么的不现实；二是目光短浅，认为公司培养了新员工，说不定什么时候他就离开了，公司成为了培训机构，划不来，殊不知，如果不培养，现在手上的工作就完成不好，直接就会影响到公司当下的利益，更别说中长远的利益了；三是不能持续，徒弟成长并不是一帆风顺的，有时还会出现多半新员工试用期都过不了，因为其他原因弃公司而去的现象，或者导师制朝令夕改、完成较好的不兑现补贴等。当然，还会有其他原因影响着导师制的实施。 不光是导师制的实施有这样那样的影响因素，其实其他规章制度实施起来也并不容易，有的甚至还未实施就胎死腹中，许多制度中途夭折或者不得不推倒重来或者因为某个领导的离开/到来而另灶生火，这些现象，对许多HR者来说是见怪不怪了，但如果领导追究某些制度实施的责任时，HR者往往成为替罪羊，这种背黑锅的感觉是不是哑巴吃黄连-有苦说不出。 所以，任何制度的落实，都可以从“立规矩、要落实、看效果”这九个字来进行，否则，它们形同虚设就会成为常态。 |
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