|
达康书记，你的KPI，我们不背2 2、选用育留，一窍不通 从达康书记对“能干下属”丁义珍近乎一意孤行的器重中，我们可以看出，他对人才的评价标准非常单一：业绩好就行。政府“德、能、勤、绩、廉”的制度设计，在他这里只剩下了绩。对应到人才管理四象限中，达康书记是只看结果（业绩），忽视过程（执行方式、价值观）的典型。当领导在用人方面的执念凌驾于组织制度之上，作为员工苦不苦？苦往哪里说？ 更不用提他对下属简单粗暴的任务下达，绩效不好的后果是谩骂与批评。在这样的管理模式下，员工只有紧张的压力，缺乏必要的鼓励。片面的唯业绩论，对下属又缺乏有效辅导、激励与监督，剧中的结果是开出了腐败和职务犯罪的恶之花，现实中，想必就是员工离职了。丁义珍作为达康书记一手提拔起来的官员，他的轰然倒下，从识人用人的责任来说，达康书记难辞其咎。 3、情商堪忧，损人损己 达康书记还是一个情商方面的loser。作为一个完全为工作而生的人，KPI是他唯一的爱人。更为致命的是，他对自己羽毛的爱惜已经严重伤害了昔日的同事和朋友。大路集团董事长王大路，在二十多年前为达康书记犯下的错顶过雷。对于这样一位有恩于他的旧友，他却表现出异常决绝的冷淡和敏感。当王大路为竞标光明峰项目寻求帮助时，达康书记不分青红皂白严词拒绝。他根本不管王大路的请求是否合法合规，也不问大路集团是否遭遇不公正待遇：谁让你王大路跟我有私人关系？只要是跟我有私人情谊，为避嫌我也坚决让你退出竞争。
达康书记式的领导，越是与之亲近，越是缺乏升职、加薪的机会。尤其是作为他们的身边人，完全因为自己与之关系亲近，被领导剥夺公平竞争的权利。这种近乎极致的律己，在保护自身大公无私形象的同时，却真实伤害了自己的家人、朋友和战友。 03、超能管理者如何跳出达康书记模式？ 从管理的本质来说，管理者需要采用科学的管理手段，实现组织目标利益的最大化。因而，管理者要尽最大可能统一组织成员内部的思想，形成个体诉求与组织目标的趋同。 管理岗位本身具有深度社交的职业属性。在这样的职业环境下，一位“超能”管理者，不仅要有“强势管理”的高效执行力，更要有“灰度管理”的柔性魅力。 一个优秀的管理者，一定是拥有强大沟通能力、颇具情商的人。管理岗位要求管理者一定不能任性和情绪化。管理者应有意识地学习提升情商的方法，在工作中要能够有效控制自己的情绪。与其通过大吼大叫来进行沟通，不如用更具人文关怀的柔性管理来化解管理过程当中的戾气和粗暴。 管理学大师彼得德鲁克曾说，管理之所以被称为“人文”，是因为它涉及知识，自我认知，智慧和领导艺术等基本要素；它之所以被称为“艺术”，是因为管理是一种实践与应用。如果缺乏对人的尊重，就不存在管理这门艺术。了解员工的诉求，洞悉员工的心理，帮助解决他们急需解决的问题，这种看似“灰度”的妥协，才能唤起员工对组织的强烈归属感。也惟其如此，才能让员工愿意全身心地为组织目标的实现不断去努力工作。 凝聚员工目标，统一内部思想，是通往“超能”管理者的第一步。作为超能管理者，其自身一定对规则制度心存深深敬畏。任何管理者，在个体认知上都存在自身的边界和局限。通过管理实践，对优秀组织原则和流程制度进行固化和强势推行，是被现代职场证明有效的管理方式。这种以标准创造价值的理念，可以帮助决策者规避因自身见识局限形成的决策失误困境。依托于严格的专业监督体系对员工行为进行相对“强势”的把控，也往往比领导者的所谓眼光更具约束力。 优秀的管理者，一定是务实能干的人才，但仅仅拥有务实能干的素质，却并非是天然的优秀管理者。在为达康书记式的管理者叫好鼓掌时，我们对于他们身上存在的天然短板更要有清醒深刻的认知。从优秀到卓越，作为管理者的“达康书记们”，仍需撸起袖子加油干，战胜自己的性格缺陷，不断改进自身的工作作风。 毕竟，京州的GDP需要更好的达康书记来守护！
|
|
|
