中小保险公司如何在个险经营上实现逆袭？

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个险经营正在成为中国保险市场的竞争焦点，体现为二：第一，主流保险公司“回归个险、回归期缴”的趋势不断强化；第二，去年以来的监管形势逼迫中小公司回归个险经营。

本文主要探讨中小保险公司个险经营的路径选择，“逆袭”用词可理解为“标题党”，不必较真；文章观点未必科学、更不严谨，仅为个人思考总结和同行交流探讨之用。

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一、个险经营重新成为市场主流

虽然过去几年万能险大行其道，很多中小公司通过银邮渠道的万能险业务实现保费规模逆袭，但实际上主流保险公司的竞争越来越聚焦于个险经营，并主动退出了这块成本高、盈利不稳定的业务，这是主流保险公司自身的理性选择，反映出整个市场的经营越来越成熟；个别中小公司情况特殊，并不反映行业主流。比如，过去几年来中国人寿将大量银保专管员直接转为个险代理并压缩银保占比提升个险权重，平安自始至终都是个险公司，太保近乎取缔了银邮渠道，新华全面转型个险10年期缴，等等。

今年以来，政府监管全面加强，直接堵死了中小公司通过银邮渠道的万能险做大业务规模的通道，安邦、前海、恒大等近两年通过上述通道迅速做大业务规模的保险公司都在近期受到严厉监管；同时，不管是经纪代理还是法人渠道，或者电销和互联网保险，短期甚至中期内都不能取代银邮渠道监管带来的业务替代。如果不能实现有效转型，上述公司将面临较大的经营风险。

不管大型保险公司还是中小公司，个险经营重新成为保险公司经营的重点考量乃至不二选择，这不仅是趋势更是现实。

二、中小公司在个险经营中的两难选择

从过去二十年的保险公司经营实际看，个险业务是个高成本、高风险的经营渠道。

第一，经营成本高。组建一支健康持续发展的销售队伍，时间跨越几年且前期费用投入极其高昂；销售很难，寿险产品的销售更难，绝大部分人员都不能接受寿险营销的高压力，并实现留存和发展，高增高脱成为寿险经营常态。平安和国寿始于原始市场，初期大量从台湾、香港等地引进寿险营销的管理人员和业务骨干，并通过20多年的时间逐步沉淀和发展，建立了高门槛的队伍竞争壁垒；新华和泰康等第二梯队的寿险公司则从上述公司引进业务骨干组建管理队伍、核心业务骨干并在相对原始的市场条件下持续成长和沉淀发展，在局部市场和领域建立优势；而现在已经到了完全竞争阶段，保险公司之间的竞争在很多市场和领域白热化，对于业务骨干的争夺即聘才费用的投入极其高昂，且甄选难度极大。

第二，经营风险高。由于市场竞争激烈，过去几年里保险公司对营销管理干部的饥渴状态一直存在，尤其是优秀的营销管理干部“一将难求”。新进入市场的竞争主体，通常很难甄选和引进市场最优秀的管理干部和业务骨干，但又面临较大的业务启动压力，在对干部和骨干的甄选理念和技术不到位的情况下，大量引进表面上看起来啥都会且对营销管理说的头头是道、实际对寿险营销没有深刻理解和认识的营销干部（俗称“万金油”），配套行业普遍流行的、形式各异的外勤骨干聘才方案、人才引进计划，在巨大的费用投入下队伍迅速组建、业务迅速启动，但随之而来的是：业务大起大落、人员大增大脱、继续率极其低下、假人力假保费横行等顽疾。

大量的中小公司甚至成熟型保险公司的大量分支机构不断重复着上述过程：花巨资引进各类人才并启动业务，首期业务成本高昂且居高不下、网点产能极低、业务平台不稳定且品质低下、队伍没有沉淀且行业跳蚤盛行；公司在不断的队伍重建、业务推倒重来、机构二次三次四次的筹建过程中，最终丧失个险经营的信心，并转向其他发展通道。但从某种意义上说，市场尚未出现个险经营以外其他通道成功的案例，即通过其他渠道业务发展并实现公司整体良性经营，具备稳定的业务发展模式和盈利模型的寿险公司经营案例。

三、解困中小公司个险经营的路径思考

我尝试用个人的寿险营销经验来解答上述困惑。脱离销售谈销售，以便于更好的去发现问题、直击本质；毕竟在企业经营中销售是“小道”，经营理念和框架包括人财物资源的优化配置是“硬道理”。

1.好产品是解开中小寿险公司个险经营死结的关键。

第一，互联网公司给我们启发。成功的互联网公司，无一不是从“用户体验”切入，即给客户提供良好体验的产品和服务，之后请客入瓮、主动购买。从流量到用户，再到用户粘性之后实现转化的过程，亦是围绕给客户提供好产品好服务的客户经营展开。第二，当前的市场竞争形势要求。对于新进入的市场主体，面对在这个市场深度耕耘近三十年的国寿、平安等巨无霸公司，凭什么去竞争？即给客户一个选择你的理由。中小公司没有中国人寿的品牌，没有中国平安的队伍，有的是经常变动的股东和管理层并带来的经营策略多变，更是缺乏干部和人才沉淀而执行能力不足，管理水平和经营能力处于市场中下流，如何让客户选择公司？除了近似销售误导的自我标榜，除了利用客户的信息不对称，除了世界最大潜力寿险市场的竞争缝隙，我们如何建立市场推广和产品销售的逻辑；如果不能从公司的宏观角度想清楚这一点，我们又如何从微观个体的角度让一名业务人员实现销售和留存？

要回答这个问题，当然有很多途径；差异化市场的选择，特定客户需求的满足，独特产品功能和服务的提供，新的业务模式和技术的应用，包括互联网提升销售效率。但不管哪个方面，最简单、最直接且最有力的解答是产品，为客户提供最好的产品。第一，永恒不变的好产品是性价比最高的产品，即价格最低。如果能提供市场最低的价格并长期保持，将带来这个企业最大且壁垒极高的竞争力。有的人说低价是一种低水平的竞争态势，这是一个可笑而自以为是的说法，任何企业常青都需要建立超乎寻常的竞争力，最有竞争力的无疑是提供最高性价比的产品和服务而不是其他，因为这代表了最低的经营成本、最高的经营效率，否则无法提供低价服务。

当然，是采取极简的产品功能，还是繁复的客户选择，是保持单一风格的产品特性，还是追求不同特性并形成综合性的体系优势，这些都是具体的产品策略问题。比如，针对一个重疾险，可以提供满足客户最基本需求并采取最低价格的策略，以聚焦一点精准宣传和推广，在最短时间内汇聚起一类客户，并为下一步的客户需求画像和二次精准开拓做好储备；也可以提供“变形金刚”式的、由客户自由组合+自主选择的积木式产品和服务内容，以创新和灵活多样提升客户满意度和美誉度，并做大件均、最大限度开发单个客户的保险需求。当然，亦可采取高佣金吸引市场一流销售能手的策略，这是主流保险公司正在做的，但首期保费的套利风险则是中小公司不可承受之痛。

2.好运营是提升销售效率解决寿险公司最大痛点的切入点。

天下武功，唯快不破；十八般武艺样样精通固然很好，但小李飞刀一把小刀走遍天下，更容易复制和学习。对于保险公司而言，重产品轻服务、重销售轻后援、重推动轻支持、重管理轻经营等等问题自始至终存在，且任何一家保险公司概莫能外。中小公司的经营，通常从主流保险公司引进二流乃至三流人才，并似是而非的“依葫芦画瓢”，建立起整个经营和管理体系；出于蓝而不能胜于蓝，反而僵化的理解、简单的复制居多，从而造成中小公司普遍存在的管理水平低下。我们常常碰到一些看起来微不足道，但实际上影响到每一位销售人员和客户体验的一些制度和流程安排，问为什么这样？唯一的答案是：平安就这样！如此的振振有词和理直气壮，而不会去思考这么做的初衷是什么，平安现在是否已经调整；群体的无意识，带来整个行业的经营理念和管理水平低下，这是保险行业“坏运营”的根源。

互联网时代，好产品+好运营是好公司、好业务模式的起点；追求良好（个人观点：保险行业距离“极致的客户体验”很远很远）的客户购买体验和销售人员的销售体验，是寿险公司需要提前考虑和努力做到的。好运营，包括良好的客户产品条款解释、计划书演示、便捷的投保、划款支付、透明的核保和可视化的风险审核信息互动、简易的风险审核资料提供、承保出单、合同递送、缴纳回执、电话回访等投保全过程；也包括便捷而安全的合同资料变更、客户信息变更、相关条款转换等保全服务；也包括简易的续期缴费、服务人员变更等各种服务。相对于银行、证券公司等其他金融组织，保险公司的信息化水平、移动互联服务能力、对客户随时随地需求的满足等体验是最差的，从一份合同邀约的提起到合同成立和条款变更，大量的、繁杂的工作都还是手工的、面对面处理的事务，要求客户和服务人员提供种种证明材料而不是通过电子手段解决。当然，风险审核是对客户负责任的表现，但我想说的是，很多风险审核和客户真实意图调查是保险公司的责任和义务，原本可以通过更先进的互联网技术手段实现，而不是通过给客户和销售服务人员增加麻烦、增设障碍来实现。

作为一名买过很多保险公司很多产品的客户，我们可以发现种种不便，随时随地的“不舒服”；如果有便利的投诉通道，我可以给很多公司给出合理化建议。当保险公司可以站在客户的立场来考虑问题的时候，“好运营”才会成为推动这个行业发展的利器，而不是让“坏运营”成为这个行业停滞不前的理由。

3.打开核保、精算、理赔等以专业为名行低劣服务的“黑匣子”。

绝对的权力导致绝对的腐败，任何一个领域的专业也会因缺乏透明和竞争而带来低效和谬误。保监会的统计数据显示，2016 年基于保险合同的民事纠纷类投诉占比达到91.63%，理赔纠纷仍是投诉重灾区，网络新型险种的投诉量越来越大，互联网保险投诉高速增长；主要问题表现在：前端销售提示不清晰、核保不充分，条款约定和客户理解出入大；理赔要求不合理，拒赔说明不充分，拖延理赔占比七成以上；消费者投保后，后续保全、理赔、退保环节服务跟不上，销售者有疑问或需求无法及时沟通解决、服务体验较差。

其实，这些问题一直都是行业的痼疾。格式合同条款的阅读性和可理解性差，从业多年的保险行业人士很少有可以独自阅读和理解一个合同条款而没有疑问的，更别说一般的客户；很多销售误导并非销售人员主观意愿造成，而是对合同理解有误带来的非故意误导。更别说还有产品定价的诸多困惑，条款稍作变更而带来的较大幅度费率差异，不同保险公司之间同样宣传定价假设的巨大价格差异，等等，都给客户带来很多困惑，销售人员各执一词的解释带来普遍的疑惑和不信任。同时，不同保险公司在同类产品上的巨大价差，国内和国外保险产品的巨大收益比值，对保险产品精算定价的模糊解释的不理解、不认同，都给客户带来不信任和困惑，并影响行业美誉度。

此外，同一个客户在不同保险公司的核保结论，类似疾病客户的不同风险加费，客户越细致的如实告知带来的越苛刻的风险审核，核保人员为防范道德风险而在核保尺度上的遮遮掩掩、欲盖弥彰，不同核保人员对同一个客户、同一类疾病的不同风险评估和核保结论、尺度，等等都给客户带来困惑和不信任。有些是科学和合理的，有些是不正常的；有些是可以通过技术手段降低的，有些是因为过往经验和陈旧的工作理念而带来的傲慢与偏见；有些是审慎而恰当的，有些是左倾或者右倾的。其中的分寸把握和专业判断非常不易。

对于理赔，同样如此。这个行业一直面临客户对保险公司惜赔和不合理拒赔的不信任；固然有客户认识不到位、偏听轻信带来的偏见，但更有保险公司真正未充分重视理赔服务的原因在里面，理赔的尺度和服务的评价通常是保险公司经营的“黑匣子”，长期由一些专业人士把持，容不得他人随意置椽。比如，社会大众对理赔时间普遍不满，但保险公司的结案时间明显极低，其原因在于客户从“报案”开始计时而保险公司从“立案”开始考核，一个字的不同造成巨大的差异和鸿沟。实际上，不透明恰恰是理赔服务满意度的最大敌人；西方社会的法律审判，可以交由非专业人士的陪审团给出结论，为何一个理赔案件的审理和确认必须由一个、两个所谓的专业人士去评判，不能由非专业人士组成的“陪审团”来一起分析、评估和判断并给出结论？对保险公司而言，谁能第一个打开理赔“黑匣子”，让每一个赔案接受民众的舆论监督和评判，谁就能第一个获得市场的认同并建立起最大诚信服务的好品牌，并获得保险市场最宝贵的最大诚信美誉度。

4.在互联网技术应用上先行一步提升销售和服务效率。

当前的寿险营销，最有价值的是销售队伍，因为组建一支销售队伍的高成本和高风险，成为个险经营和竞争的高壁垒；但寿险营销的最大痛点和风险点，同样在销售队伍，因为高成本和高风险意味着有巨大的改善空间，并给新进入市场主体带来巨大的机遇。谁能领先一步提高队伍的销售效率，并进而提高队伍的稳定性和降低队伍的销售成本，谁就能占据寿险营销个险经营乃至保险公司经营的制高点。

保费收入=人力*人均产能=规模人力*活动率*有效人均件数*件均标保。这个寿险营销公式蕴含的信息非常广，每一个数字都可以穷尽理论研究和实践摸索，且仁者见仁智者见智。因为我们通常只看到表象未能认识实质，只看到静态的结果分析而不能动态预测其变化趋势，我们在其中体悟的每一个效率提升和效能变化在变化莫测的市场中随时失效。对于互联网等的技术应用，我们已经看到有助于销售效率提升的一些迹象，但尚未能准确把握其规律和动向。

从我们过去的实践来看，不管是太保基于PAD“神行太保”系统的精准营销，还是平安基于APP围绕“金管家”的综合金融，甚或我们自身基于微信围绕“微信增员+微信上岗+微信培训+微信投保+微信出单+微信保全+微信理赔”的全流程线上营销体系搭建，都取得了不同程度、各有优劣的销售效率提升。尤其是基于我们自身的实践，借助互联网技术应用，围绕微信投保展开的线上闭环经营系统，取得了不俗的业绩提升和队伍留存。虽然我们不能定量的去分析其中的队伍留存和产能提升到底有多大程度来自于上述互联网技术应用，但凭借十几年的队伍经营和营销感觉，新技术应用对营销发展的作用极大且影响深远。借用一个客户的话：我买过很多保险公司的产品，感觉你们公司的产品和购买体验是最好的。

5.最大限度的重视客户服务并建立起聚焦客户体验的经营系统。

成熟保险公司“重销售轻服务、重队伍轻客户”的经营惯性和作为竞争主流的傲慢与偏见不会轻易扭转，但现在是“客户为王”的互联网时代，“渠道为王”的传统寿险营销理念已经过时。差异化竞争的经营策略、人无我有人有我优的经营理念都要求中小保险公司在客户服务和体验上先行一步，建立起面向客户、立足队伍的经营体系。在客户服务和经营上，尚未有保险公司体现出先发优势，任何一家中小保险公司都未必不是跟平安、国寿等处于同一起跑线。

这种客户服务和体验，首先指针对客户的“基础服务”而不是保险公司常称的“增值服务”，那至多是保险公司自以为是、自鸣得意的“形象工程”，而未必是客户真正关心的。比如，客户其实并不关心保险公司每年一度的“客户服务节”提供了哪些服务，也不会因为保险公司给VIP客户提供机场的休息服务而购买产品。客户真正关心的是合同条款是否清晰而尽量避免理赔纠纷（即条款里面不都是“坑”），投保过程是否简单、便捷和快速，核保过程是否简易和尺度合理乃至宽松，转账支付是否安全便捷，客户隐私是否充分得到重视和保护，理赔是否主动而快捷、是否有惜赔和故意的拒赔，客户想要了解或更改的信息能否第一时间得到回馈，等等。这些保险合同订立的“基础服务”是客户最关注而保险公司最容易忽视的需求，保险公司相关部门缺乏动力亦无压力也无资源去做基础服务水平的提升。

同时，对客户服务的忽视体现在保险公司经营的方方面面。比如，很少有公司真正建立起以客户为单位的经营管理体系，通常的保险公司都以保单为基础单位建立整个经营体系，或者以业务人员为单位建立管理体系。当保险公司业务系统是以保单而非客户为基础搭建管理体系的时候，种种以客户经营为基础的理论探究和实践探索就成了“无根之水”，同一个客户在不同渠道、不同地域、不同业务人员购买不同的产品和服务，在保险公司通行的分渠道、分地域、分团队经营框架中被割裂，很难得到体现其地位和价值的服务内容和水准。这是一个简单的举例，实际上几乎没有保险公司建立起针对客户的服务体系，更谈不上系统的客户服务和经营体系；同时要说明一点，针对老客户的精准需求分析和二次开拓，至多算客户经营的一部分但不是关键。市场的空白点，就是中小保险公司经营的未来和努力的方向，先行一步将带来巨大的创新红利，并带来“弯道超车”的可能性。

 

总之，中小保险公司面临越来越成熟的市场，越来越激烈的竞争形势，越来越严厉的监管压力，越来越狭隘的成长空间。如果不能站在市场的高度来认识营销、找准定位，切入市场缝隙，避开跟主流保险公司的正面交锋，聚焦资源在一些主流公司尚未顾及到的市场和领域占据一席之地并蚕食份额、扩大战果，中小保险公司将面临漫漫熊途，苦苦挣扎而未见光明。这将是经营者面临的最大成本和代价。