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高效的财务管控，是保障集团资金资产的有效使用，确保实现集团战略目标的关键。长虹有着220余家子公司和分支机构遍及全球，打造一颗强劲的“心脏”，建立一套行之有效的财务管控体系，是决定长虹集团能否把全球范围内的资源加以优化重整，从而使资源配置达到最佳，实现企业价值最大化的关键。 财务共享服务中心和我们的财务部、发展管理部、资产管理、审计部等是二级类别同级别的部门，据我了解国内的很多共享服务中心，在集团内的定位更多的是作为财务部的一个处或科，但事实上长虹的财务云跟财务部包括单独剥离出来的资金管理中心、审计部、发展管理部、资产管理部等集团类的二级平台都属于集团的平台部门，这可以看出长虹对财务共享服务中心的一个重视程度。
财务信息化建设原则 业务驱动 凡是与财务相关的财务数据和每项业务，我们都讲究追根溯源。把财务语言转化为业务语言。业务人员在申请处理的过程中需要面对非常专业的财务语言，，会使操作起来困难。转化为业务语言以后，效率可以大幅提高。 适中实施 比如采购业务，从销售预算开始到生产计划、物料计划。把物料计划发送到SRM系统上。供应商能全程看到物料信息，根据配额来备货、发货，也可以全程跟踪。到后面生产部门领用物料了以后，他们根据当月领的量开具发票。以前的采购过程中要找领导签字，统计了一下有18个这样的签字过程。但用了系统之后，**地提高了效率。与供应商的协同，包括供应商付款方面（使用电子付款机制，2天就能付款到位）也变得十分高效； 自动记账 比如差旅费，企业不同层级的员工，出差的交通工具和补贴会不一样，那么我们就把这些嵌入到系统里面。 凭证无纸 从2012年开始就不打印凭证了，但是与政策有一定的壁垒，我们就与税务、外部审计都做了沟通。后来新发布的《企业会计信息化规范》和《会计档案管理办法》，政策壁垒已经消除了。
（1）信息化建设让长虹变成了一个标准制定者。2014年1月长虹聘为全国会计信息化专业委员会委员。2014年7月长虹受邀成为会计软件数据接口标准的工作组成员。国内只有三家企业一起参加标准制定（中石油，联通，长虹）。 （2)价值创造者。信息系统建设的广度深度，使得财务能有效专业分工，更着重于财务管理的效果和财务价值的创造；财务共享建设过程很漫长，2005年引入咨询，2008年第一阶段系统上线实现初步的共享集中，到现在仍然在不断的更新升华。
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